Команда собирается на два часа, заполняет четыре списка на флипчарте, фотографирует результат и забывает о нем до следующего года. Откуда берется такой результат, если метод в нем почти ни при чем? Список «сильных сторон» без цифр и без решений ничего не меняет в бюджете. SWOT-анализ работает лучше, когда каждый фактор получает вес, а каждый вес приводит к действию с понятной окупаемостью.
Ниже разобрано, что попадает в каждый квадрант в B2B и IT, откуда брать данные, как провести анализ за шесть шагов и как ранжировать факторы. Затем на условном примере SaaS-компании показано, как перейти от четырех списков к матрице TOWS и к действиям с расчетом окупаемости. Все числа в примере условные, они показывают механику, и подставлять в них нужно свои данные.
Что такое SWOT-анализ и что он дает в B2B
SWOT-анализ — это способ разложить положение компании на четыре группы факторов: сильные стороны (Strengths), слабые стороны (Weaknesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Сильные и слабые стороны считаются внутренними, их компания меняет сама. Возможности и угрозы считаются внешними, на них компания влияет слабо или не влияет вовсе, но может к ним подготовиться.
Для собственника B2B-компании метод ценен тем, что заставляет посмотреть на рынок и на себя на одном листе. Отдел продаж видит угрозы в виде просадки конверсии, маркетинг видит возможности в виде нового канала, продукт видит слабые стороны в виде нехватки интеграций. По отдельности каждая картина верна, а общая картина решения не подсказывает, и остается вопрос, как их соединить. Матрица сводит эти взгляды вместе и показывает, куда направить ограниченный бюджет и время команды.
В B2B у метода есть особая нагрузка. Сделка долгая, покупателей мало, а один потерянный крупный клиент меняет выручку квартала. Поэтому ошибка в оценке рынка стоит дороже, чем в массовых продуктах, и разговоры «нам кажется» заменяются данными из CRM, интервью и сквозной аналитики. SWOT-анализ в таком виде опирается на позиционирование IT/SaaS-продукта, и оба инструмента отвечают на вопрос, чем компания выделяется среди альтернатив и где это различие приносит деньги.
Решения, под которые обычно проводят анализ, делятся на несколько типов. Это выбор приоритетного сегмента, годовое планирование, запуск нового продукта или канала, подготовка к выходу на рынок, пересмотр ценовой политики. У каждого SWOT-анализа должна быть одна формулировка цели, например «выбрать два канала на следующий год» или «решить, стоит ли идти в смежную отрасль». Без цели в квадранты попадает все подряд, и список разрастается до сорока пунктов, из которых невозможно выбрать главное.
У метода есть ограничения, о которых лучше знать заранее. SWOT-анализ показывает моментальный снимок и не прогнозирует динамику сам по себе. Изучение рынка и конкурентов остается отдельной работой, а SWOT-анализ собирает ее результаты в одну картину. Он не говорит, какой фактор важнее, пока команда не введет шкалу оценки. Поэтому в разбираемом подходе анализ дополнен ранжированием и матрицей TOWS, ведь без них метод остается описанием ситуации.
Еще одно ограничение связано с субъективностью. Две команды в одной компании заполнят квадранты по-разному, если опираются на разные источники. Снижает разброс единое правило, по которому в квадрант попадает только то, что подтверждено документом, цифрой из системы или не менее чем двумя независимыми собеседниками.
Что попадает в четыре квадранта в B2B и IT
Типичная ошибка новичков связана с границей между внутренним и внешним. Рост цены лида в основном канале относится к угрозам, потому что компания на него не влияет. Зависимость от этого канала относится к слабым сторонам, потому что компания может ее снизить. Один и тот же сюжет раскладывается на два фактора, и работать с ними нужно по-разному.
Для IT и SaaS подходит следующая шпаргалка, которая показывает типичные факторы и вопрос, помогающий отнести пункт в нужный квадрант.
| Квадрант | Что искать в B2B и IT | Проверочный вопрос |
|---|---|---|
| Сильные стороны | Низкий отток, глубокие интеграции, скорость запуска, экспертиза команды, сильная репутация в нише | Можно ли подтвердить это цифрой из CRM или продукта? |
| Слабые стороны | Зависимость от одного канала, длинный цикл сделки, нехватка сертификатов, перегруженная команда продаж | Что из этого стоило компании денег за последний год? |
| Возможности | Смена систем у клиентов, новые партнерские каналы, изменения регулирования, смежные сегменты | Есть ли признаки, что это уже происходит у ваших клиентов? |
| Угрозы | Бесплатные модули крупных игроков, рост стоимости привлечения, смена условий чужого API, уход ключевых клиентов | Как быстро это скажется на выручке, если случится? |
Хорошая формулировка содержит число или проверяемый факт. Фраза «сильная команда» остается оценкой без доказательств, а «внедрение занимает три недели вместо восьми у типовых проектов» уже проверяемый факт. Фактор без цифры придется доказывать в споре, а фактор с цифрой можно сразу ранжировать.
Для каких решений проводят SWOT-анализ в B2B
Набор факторов зависит от того, какое решение стоит на столе. Один и тот же рынок дает разные квадранты для выбора канала и для запуска нового продукта, поэтому универсальный SWOT-анализ компании «вообще» как правило расплывчат. Несколько коротких анализов под конкретные вопросы дают больше пользы, чем один большой раз в год.
| Решение | Что смотрят в первую очередь | Типичный вывод |
|---|---|---|
| Выбор сегмента или ниши | Размер сегмента, соответствие продукта, конкуренты, регуляторика | Один-два сегмента, где продукт сильнее альтернатив |
| Годовое планирование каналов | Стоимость привлечения, доля канала в клиентах, динамика цен | Перераспределение бюджета, снижение зависимости от одного источника |
| Запуск нового продукта или функции | Готовность рынка, ресурсы команды, ответ конкурентов | Запуск, пилот или отказ |
| Работа с ключевым клиентом | Доля в выручке, риски ухода, потенциал расширения | План удержания и допродаж по аккаунту |
Отдельного внимания заслуживает анализ по одному ключевому клиенту. Когда на несколько аккаунтов приходится заметная доля выручки, их положение стоит разбирать так же, как положение компании. Сильные стороны здесь означают, за что клиент ценит продукт, слабые указывают на недовольство и пробелы в сервисе, возможности говорят о задачах, которые остаются за рамками продукта, а угрозы описывают конкурента в аккаунте, смену руководителя или ужесточение бюджета. Разбор нескольких клиентов с самым большим чеком часто дает больше практических решений, чем общий анализ компании.
Выбор сегмента нельзя отделять от экономики привлечения. Если после анализа выбран сегмент с более высоким чеком, но с длинным циклом сделки, окупаемость придется пересчитать, и помогает в этом юнит-экономика B2B/SaaS. Без пересчета «возможность» легко оборачивается дорогим экспериментом, который растягивает срок возврата вложений.
Как провести SWOT-анализ за шесть шагов
Порядок ниже занимает ориентировочно от трех дней до двух недель, если данные собираются из CRM и нескольких интервью. Работа в формате одного воркшопа дает быстрый, но поверхностный результат, потому что участники приходят с мнениями, а цифры не собирают.
Шаг первый: сформулировать цель и горизонт. Решение, под которое проводится анализ, и срок, на который оно действует. Для годового планирования горизонт составляет 12 месяцев, для запуска канала от одного до двух кварталов.
Шаг второй: собрать данные по каждому квадранту. Внутренние факторы берутся из CRM, продуктовой аналитики и интервью с командой. Внешние берутся из бесед с клиентами, потерянных сделок, отраслевых новостей и поведения конкурентов.
Шаг третий: заполнить квадранты фактами. В каждом пункте стоит число, срок или пример, а формулировка укладывается в одно предложение. Если пункт не получается подкрепить фактом, он уходит в список гипотез для проверки.
Шаг четвертый: ранжировать. Каждому фактору присваивают два балла, влияние на выручку и уверенность в данных, и перемножают их. Из каждого квадранта в работу берут два-три фактора с наибольшим баллом.
Шаг пятый: связать квадранты через TOWS. Пары «сильная сторона и возможность», «слабая сторона и угроза» и две остальные дают варианты стратегий. На этом шаге список превращается в набор решений.
Шаг шестой: назначить владельцев, сроки и метрики. Каждое решение получает ответственного, дату проверки и число, по которому будет видно, сработало ли оно. Через квартал анализ пересматривают, потому что часть угроз к этому времени сбывается или отпадает.
Участвовать лучше четырем-пяти людям из разных функций, то есть руководителям продаж, маркетинга, продукта и клиентского сервиса. Финансист нужен на четвертом шаге, потому что только он проверит, что оценка влияния на выручку держится на реальных цифрах. Если в комнате только маркетологи, анализ получится про каналы и пропустит экономику.
Откуда брать данные для каждого квадранта
Квадранты заполняют разные источники, и если брать данные только из одной головы, получается картина одного отдела. Сильные стороны и слабости удобно проверять по собственным цифрам. Возможности и угрозы приходят снаружи, и здесь без разговоров с людьми не обойтись.
| Квадрант | Основные источники | Что вытащить |
|---|---|---|
| Сильные стороны | CRM, продуктовая аналитика, опросы клиентов | Отток, продления, срок внедрения, доля сделок по рекомендациям |
| Слабые стороны | Потерянные сделки, воронка, нагрузка на команду | Причины отказов, конверсия по этапам, доля одного канала в новых клиентах |
| Возможности | Интервью с клиентами, вопросы на демо, отраслевые новости | Планы клиентов на год, новые запросы, изменения регулирования |
| Угрозы | Сайты и релизы конкурентов, динамика стоимости каналов, звонки уходящих клиентов | Новые бесплатные функции у конкурентов, рост стоимости лида, изменения условий чужих сервисов |
Самым недооцененным источником остаются потерянные сделки. Причины отказов из карточек CRM часто сводятся к цене, поэтому полезнее короткий звонок третьей стороны с вопросом, чего не хватило. Десять таких разговоров могут дать больше, чем час спора в переговорной. Связь потерянных сделок с каналами и стоимостью привлечения удобно смотреть в сквозной аналитике, она показывает, сколько оплат дал каждый источник и сколько заявок до оплаты не дошло.
Квадрант возможностей чаще всего остается пустым или заполняется общими словами вроде «рост рынка». Заполнить его конкретикой помогают пять вопросов для интервью с клиентами:
- Что планируете менять в своих процессах и системах в ближайший год? Ответ показывает смену систем и новые бюджеты.
- Какие задачи сейчас решаете вручную или в таблицах? Так видны функции, которых не хватает продукту.
- Что изменилось в вашей отрасли за последний год? Ответ подсказывает регуляторные и рыночные сдвиги.
- Какие альтернативы вы рассматривали при выборе? Так находятся конкуренты, о которых команда не знала.
- Кого из коллег могла бы заинтересовать наша платформа? Это путь к новым аккаунтам и партнерским каналам.
Достаточно восьми-двенадцати разговоров в одном сегменте, чтобы увидеть повторяющиеся ответы. Если одна тема всплывает в трети интервью, она заслуживает места в матрице, а факт, прозвучавший один раз, остается гипотезой.
Зависимость и ее последствия записываются двумя пунктами. Если продажи держатся на одном канале, интеграции с одним сервисом или одном ключевом клиенте, сама зависимость относится к слабым сторонам, а возможное изменение условий у источника к угрозам. Чем выше доля одного источника, тем дороже его выход из строя, поэтому долю стоит записывать в процентах в формулировке фактора. Выбору и сочетанию каналов посвящен материал про каналы привлечения клиентов в B2B.
Пример SWOT-анализа IT-компании: SaaS для складской логистики
Возьмем условную компанию, которая продает B2B-платформу для управления складами. Годовая повторяющаяся выручка составляет 60 млн рублей, клиентов 120, средний чек 500 тысяч рублей в год. Цель анализа состоит в выборе приоритетов роста на следующие 12 месяцев, а все данные выдуманы для иллюстрации.
Полный список из двенадцати факторов выглядит так. Рядом с каждым стоят два балла от 1 до 5: влияние на выручку и уверенность в данных, а их произведение дает итоговый балл.
| № | Квадрант | Фактор | Влияние | Уверенность | Балл |
|---|---|---|---|---|---|
| S1 | Сильная сторона | Отток 14% в год при плане 18% | 4 | 5 | 20 |
| S2 | Сильная сторона | Интеграция с 1С и WMS из коробки, запуск за 3 недели | 5 | 4 | 20 |
| S3 | Сильная сторона | Внедренцы с опытом в логистике | 3 | 3 | 9 |
| W1 | Слабая сторона | 70% новых клиентов приходят из одного канала, с конференций | 5 | 5 | 25 |
| W2 | Слабая сторона | Нет сертификата безопасности, потеряно 3 из 10 крупных тендеров | 4 | 5 | 20 |
| W3 | Слабая сторона | Три менеджера по продажам при цикле сделки 4 месяца | 3 | 4 | 12 |
| O1 | Возможность | 9 из 12 опрошенных клиентов планируют сменить систему за 12 месяцев | 5 | 3 | 15 |
| O2 | Возможность | Интеграторы 1С как партнерский канал | 4 | 2 | 8 |
| O3 | Возможность | Выход в смежный сегмент, розничные склады | 3 | 2 | 6 |
| T1 | Угроза | Крупный игрок выпускает бесплатный модуль складского учета | 5 | 3 | 15 |
| T2 | Угроза | Стоимость привлечения в основном канале выросла с 320 до 380 тыс. руб. | 3 | 4 | 12 |
| T3 | Угроза | Возможная смена условий API 1С | 4 | 2 | 8 |
За каждым пунктом в таблице стоит конкретный источник. Долю канала дала выгрузка из CRM за 24 месяца, потерянные тендеры нашлись в реестре закупок отдела продаж, планы по смене систем прозвучали в двенадцати интервью, а рост стоимости привлечения виден в сквозной аналитике по кварталам. Такая привязка упрощает споры, ведь если кто-то сомневается в баллах, достаточно открыть источник и пересчитать.
Главная проблема компании лежит в слабых сторонах, ведь 70% новых клиентов приходят из одного канала, и этот пункт получил максимальные 25 баллов. Сильнейшие стороны, низкий отток и быстрая интеграция, набрали по 20. Среди возможностей лидирует смена систем у клиентов, но уверенность в ней всего 3 из 5, потому что она основана на 12 интервью. Это сигнал сначала проверить возможность на большей выборке и только после этого вкладывать бюджет.
Ранжирование дало и неожиданный результат. Возможная смена условий API 1С набрала лишь 8 баллов, хотя команда ожидала увидеть ее в числе главных рисков. Влияние на выручку у нее высокое, но уверенность низкая, потому что данных о частоте сбоев и о планах владельца API нет: за три года поломок не случалось, хотя выборка слишком мала для выводов. Фактор остался в списке наблюдения и пересматривается раз в квартал.
Что из этого следует для компании? Сильные стороны компании, низкий отток и скорость интеграции, пока скрыты за слабостью в привлечении, так как клиенты довольны, но новых аккаунтов слишком мало и почти все они приходят одним путем. Возможность смены систем у клиентов выглядит привлекательно, но требует проверки. Угроза от бесплатного модуля реальна, однако ее вес зависит от того, насколько глубоко конкурент закроет интеграции. Из такого вывода уже видны приоритеты, а именно расширить каналы, закрыть пробел по сертификации и проверить спрос на миграцию.
Как ранжировать факторы по влиянию и уверенности
Список из двенадцати пунктов нельзя отдать в работу целиком, и для него нужен отбор. Оценка по двум шкалам дает его быстро. Первая шкала показывает влияние на выручку или прибыль за горизонт анализа. Вторая отражает уверенность, то есть насколько фактор подтвержден данными.
Влияние лучше выражать в деньгах, потому что абстрактные баллы вызывают споры. Баллу 5 соответствует эффект свыше 5% годовой выручки, баллу 4 от 3% до 5%, баллу 3 от 1% до 3%, баллу 2 от 0,5% до 1%, баллу 1 менее 0,5%, причем границы подбирает финансист под масштаб компании. Для слабой стороны в виде потерянных тендеров расчет прямой: 3 тендера по 1,2 млн рублей дают 3,6 млн рублей, то есть 6% от 60 млн. Вернуть реально два тендера из трех, это 2,4 млн рублей, или 4% выручки, поэтому влияние получает 4 балла.
Уверенность оценивается по источнику, и пять баллов получает факт из собственной учетной системы, четыре дают данные нескольких независимых источников, три выводы из малой выборки интервью, два предположение команды, один слух. Произведение защищает от соблазна поставить высокие баллы громкому, но недоказанному фактору. Угроза в виде бесплатного модуля конкурента вызывает много эмоций, но при уверенности 3 она набирает 15 баллов и уступает проблеме с каналом, которая подтверждена данными.
Отбор факторов опирается на юнит-экономику. Факторы, которые двигают стоимость привлечения или отток, быстро превращаются в деньги, и их влияние можно считать через связку LTV и CAC. Если на горизонте фактор не меняет ни выручку, ни затраты, в рабочий список он не попадает, как бы ни был интересен.
От SWOT к решениям: матрица TOWS
Четыре отдельных списка описывают ситуацию, но не отвечают на вопрос, что делать. Для перехода к действиям используют матрицу TOWS, которую в 1982 году предложил Хайнц Вайрих. Идея проста, внешние факторы сопоставляют с внутренними попарно, и каждая пара подсказывает тип стратегии.
Для условной SaaS-компании из примера пары собираются так. В каждой клетке стоит одно действие с метрикой и сроком, а окупаемость посчитана для самого затратного из них.
| Пара | Факторы | Действие | Метрика и срок |
|---|---|---|---|
| SO | S2 + O1 | Пакет миграции за 3 недели для компаний, меняющих систему | 10 новых клиентов за 12 месяцев |
| ST | S2 + T1 | Позиционирование по глубине интеграций, которую бесплатный модуль не закрывает | Отток не выше 14% после выхода модуля |
| WO | W1 + O2 | Партнерская программа для интеграторов 1С | 30% новых клиентов через интеграторов 1С за 12 месяцев |
| WT | W2 + T2 | Сертификат безопасности и потолок цены лида в основном канале | Вернуть 2 из 3 потерянных тендеров, цена лида не выше 380 тыс. руб. |
Хорошее действие из TOWS записывается по одной формуле, где есть действие, адресат, срок и цифра, подтверждающая успех. Формулировка «усилить партнерский канал» результат проверить не позволяет. Запись «запустить партнерскую программу для интеграторов 1С и получить 30% новых клиентов через них за 12 месяцев» уже дает возможность сравнить итог с затратами.
У каждого действия есть цена, и ее нужно сравнить с эффектом. Для сертификата безопасности условная стоимость составляет 1,5 млн рублей. Если он вернет хотя бы два из трех потерянных тендеров, это 2,4 млн рублей годовой выручки, а окупаемость выходит около 7,5 месяца по выручке, без учета затрат на обслуживание. Решение, у которого нет такой арифметики, остается пожеланием и в план не входит.
Стратегии из TOWS не нужно реализовывать все сразу. Их ставят в очередь по тому же принципу: сначала те, где оценка эффекта выше, а уверенность в данных надежнее. Распределение бюджета между мерами удобно проверять по логике маркетингового бюджета в B2B, чтобы каждая мера получила деньги пропорционально ожидаемой отдаче.
Как встроить SWOT-анализ в планирование и когда его пересматривать
Анализ работает, когда привязан к календарю решений. Для большинства B2B-компаний достаточно двух ритмов, то есть полного анализа раз в год перед бюджетом и короткого пересмотра раз в квартал. На квартальной встрече проверяют только три вещи. Изменились ли баллы у лидирующих факторов, не появились ли новые факторы с высоким баллом, продвинулись ли действия из TOWS? Ответы на эти вопросы занимают не больше часа.
Кроме календаря, есть события, после которых квартала ждать не стоит. Внеплановый пересмотр нужен при потере клиента с долей выше 5% выручки, при выходе конкурента с бесплатной версией, при резком росте цены лида и при смене ключевого партнера или интеграции. В таких случаях часть баллов меняется сразу, а действия из старой матрицы могут потерять смысл.
Хорошо работает простая таблица действий, куда попадают результаты TOWS, с колонками действия, владельца, срока, метрики и статуса. Она живет рядом с обычными задачами команды и открывается на еженедельных встречах. Что делать, если таблица не открывается? Значит, анализ остался упражнением, и стоит выяснить, чего в нем не хватило, цифр, владельца или приоритета.
Ошибки SWOT-анализа
Чаще всего анализ ломается на одном и том же наборе ошибок, и большинство из них видно еще на этапе заполнения квадрантов.
- Нет цели. Без решения, под которое проводится анализ, квадранты наполняются случайными пунктами, а итог невозможно применить.
- Факторы без цифр. Формулировки вроде «сильный бренд» или «растущий рынок» нельзя ни проверить, ни ранжировать.
- Путаница внутреннего и внешнего. Рост цены лида кладут в слабые стороны, а зависимость от канала в угрозы, и ни один из пунктов не работает.
- Слишком длинные списки. Сорок пунктов в квадранте означают, что выбор не сделан. В работу уходят два-три фактора с наибольшим баллом.
- Анализ без владельца. После воркшопа никому не поручено довести стратегию до результата, и документ остается в архиве.
- Разовое упражнение. Рынок B2B часто меняется быстрее, чем раз в год, и без пересмотра угрозы устаревают.
Отдельная ловушка касается мнений руководителя. Если собственник заранее знает вывод, команда подгоняет факторы под него. Хорошо помогает правило, по которому каждый пункт сопровождается источником, а пункты без источника уходят в гипотезы. Анализ, построенный на мнении одного человека, не стоит времени команды, которое на него потрачено.
Что считать в первую очередь
Прежде чем собирать команду на воркшоп, посчитайте три вещи. Первая касается доли выручки и новых клиентов, которая приходится на один канал, одного клиента и одну интеграцию. Эти доли быстрее всего показывают зависимости и дают первые кандидаты в слабые стороны и угрозы. Вторая показывает, что стоят потерянные сделки за год, в рублях, с разбивкой по причинам. Третья показывает, какие фактические изменения клиенты называют в интервью, чтобы отделить реальные возможности от пожеланий команды.
Если после ранжирования в списке не осталось ни одного фактора с баллом выше 15, как ориентир, данных для решения пока недостаточно, и эффективнее потратить время на сбор информации, чем на стратегическую сессию. Когда же сильные кандидаты есть, дальше работает привычная цепочка из TOWS, действия, метрики, срока и окупаемости.
Если нужна помощь, чтобы собрать данные, провести ранжирование и превратить результат в план, команда Didvi проводит стратегические сессии для B2B, IT и SaaS, заявку можно оставить на сайте.