Консультант по B2B-продажам поднял тридцать записанных звонков одной компании. Двое продавцов упирали на экономию времени. Один делал акцент на личности основателя. Кто-то называл продукт платформой, кто-то инструментом. Один и тот же продукт, три разных истории, и ни одной общей. Покупатель, который успел поговорить с двумя разными менеджерами, слышал два разных ответа на вопрос, что вообще продает эта компания.
Дело не в квалификации продавцов. Без выделенной функции, которая формулирует, как компания говорит о продукте, каждый продавец придумывает свою версию сам. В B2B это работает особенно плохо: типичная закупочная группа на сложное решение состоит из шести-десяти человек, и каждый до разговора с поставщиком самостоятельно собирает четыре-пять фрагментов информации из разных источников. По данным опроса Gartner среди B2B-продавцов, в 74% закупочных команд при принятии решения возникает выраженный внутренний конфликт: участники расходятся в оценке и спорят между собой уже после того, как собрали противоречивые сведения о продукте.
Кто в компании должен отвечать за то, чтобы версия продукта была одна, а не своя у каждого продавца? Вопрос не риторический. Эту работу либо делает кто-то целенаправленно, либо она происходит стихийно и по-разному каждый раз. Роль называется продуктовый маркетинг, product marketing, сокращенно PMM, и в российских компаниях ее путают то с продакт-менеджментом, то с обычным маркетингом по каналам, то вовсе считают лишней надстройкой. Разберем, что это за роль на самом деле, кто в компании должен ей заниматься, какими KPI ее измерять и когда пора нанимать отдельного человека.
Что такое продуктовый маркетинг и чем он не является
Продуктовый маркетинг — это функция, которая переводит продукт на язык рынка. Формально разделение звучит так: продакт-менеджмент отвечает за определение и создание продукта, продуктовый маркетинг за его готовность к рынку, сообщение о нем и коммерциализацию. Проще: продакт решает, что строить, продуктовый маркетолог отвечает на вопрос, почему это купят и как об этом рассказывать.
Есть удачная метафора, которая разводит роли без путаницы. Продакт-менеджеры ставят продукт на полку: придумывают, разрабатывают, доводят до релиза. Продуктовые маркетологи снимают его с полки, выводят на рынок и удерживают там, пока продукт актуален. Первые создают, вторые превращают созданное в то, что покупают.
PMM не расширенная версия обычного маркетолога по каналам. Обычный маркетинг отвечает за широкую бренд- и growth-стратегию сразу по всем направлениям, а не за конкретный продукт: рекламу, контент, PR компании в целом. PMM же описывают как голос клиента внутри компании, человека, который знает аудиторию глубже остальных, формулирует сообщения и делает продажи и остальной маркетинг эффективнее.
| Роль | За что отвечает | Ключевой вопрос |
|---|---|---|
| Продакт-менеджер | Видение продукта, roadmap, приоритизация фич | Что строить дальше |
| Маркетолог по каналам | Бренд- и growth-стратегия по всем каналам сразу | Как привлечь внимание к компании |
| Продуктовый маркетолог (PMM) | Позиционирование, сообщение, вывод продукта на рынок | Почему купят именно это и как об этом говорить |
На практике границы размыты сильнее, чем в любой методичке. Даже профильные авторы в этой теме признают: роли не исключают друг друга, и в разных компаниях один и тот же человек иногда выполняет то, что формально относится к соседней роли. Смысл разделения не в идеальной границе, а в том, чтобы у каждой задачи был явный владелец. Иначе позиционирование и материалы для продаж достаются тому, кто оказался свободен в моменте, а не тому, кто должен заниматься ими по смыслу своей работы.
Организационная причина путаницы простая: у продуктового маркетинга нет своей изолированной территории вроде отдела продаж или бухгалтерии. Он существует на стыке продукта, маркетинга и продаж сразу, а любая функция на стыке двух-трех отделов автоматически труднее определяется, труднее измеряется и труднее находит свое место в оргструктуре, чем функция с четкой единоличной территорией. Именно поэтому в вакансиях с одинаковым названием «продуктовый маркетолог» в разных компаниях можно встретить совершенно разный набор задач: где-то это стратег по выводу продукта на рынок, а где-то фактически контент-менеджер, которому просто дали более солидный титул.
Цена этой путаницы не абстрактна. По разным оценкам индустрии, значительная часть B2B-запусков продукта не достигает поставленных целей, и ключевая причина обычно не сам продукт, а слабое позиционирование и недостаточная дифференциация от конкурентов на момент выхода. Продукт может быть технически сильным и все равно провалить запуск, если рынок не понял, чем он отличается от того, что уже есть, и кому конкретно он нужен больше всего.
Дальше по тексту не абстрактное разграничение, а конкретика: кто в компании за что отвечает по задачам, какими метриками измерять результат и когда вообще заводить отдельного человека на эту роль.
Матрица ответственности: кто в компании владеет чем
Абстрактное разделение ролей менее полезно, чем конкретная разбивка по задачам: кто пишет позиционирование, кто определяет цену, кто готовит продавцов к разговору с клиентом. По типовой матрице ответственности, которую используют в продуктовых компаниях, продуктовый маркетинг несет основную ответственность за позиционирование и сообщение, стратегию цены, планирование запуска, материалы для продаж и разбор выигранных и проигранных сделок. Продакт-менеджер в этих задачах только консультирует или получает уведомление. Обратная картина только по одной задаче: за roadmap продукта отвечает продакт, а PMM здесь выступает консультантом.
Наименее спорная зона PMM: позиционирование и подготовка продаж. Формулировка сообщения о продукте (о том, как ее находят через custdev и карту рынка, писали в статье про позиционирование IT/SaaS-продукта), создание материалов для отдела продаж (презентации, карточки конкурентов, ответы на частые возражения), планирование и проведение запуска — это база, вокруг которой обычно не возникает споров о владении. Сюда же по большинству моделей ответственности относится и план вывода на рынок: PMM решает, какой будет модель запуска, через продажи, через самостоятельную регистрацию пользователей (product-led, PLG) или гибридную, какие каналы задействовать в первую очередь и что должно произойти в первую неделю после релиза. Как устроен этот процесс по стадиям от проверки product-market fit до самого запуска, разбирали отдельно в статье про вывод IT/SaaS-продукта на рынок.
Ценообразование устроено иначе: единого стандарта в индустрии нет. Владение этой задачей в B2B SaaS реально расколото между отделами: компании отдают ее то продуктовому маркетингу, то продакт-менеджменту, то финансам или отделу продаж, и трение между этими командами по вопросу цены встречается часто. Есть и встречная позиция: часть практиков считает, что ценообразование правильнее отдавать продакт-менеджменту, потому что именно там лучше понимают ценность продукта для покупателя, а не только себестоимость или желание продавцов закрыть сделку быстрее. Единого правильного ответа нет, важно просто зафиксировать в компании, кто отвечает за эту задачу, а не оставлять ее в подвешенном состоянии, когда цену в итоге устанавливает тот, кто первым успел договориться с клиентом.
Вторая зона постоянного трения: sales enablement, подготовка продаж к разговору с клиентом. Частая причина, почему такие программы не работают, размытое владение: маркетинг считает, что контент-календарь ведут продажи, продажи считают, что карточки конкурентов готовит маркетинг, а за регулярное обучение продавцов не отвечает никто. Список того, что должно быть закреплено письменно за одним человеком или командой:
- Кто пишет и обновляет карточки конкурентов и с какой периодичностью.
- Кто готовит материалы к конкретному звонку: презентацию, ответы на типовые возражения.
- Кто отвечает за регулярное обучение продавцов продукту, чтобы знания не устаревали.
Третья зона, о которой часто забывают на старте, разбор выигранных и проигранных сделок. Формально это тоже задача продуктового маркетинга: собирать обратную связь с рынка через структурированные интервью, а не полагаться на пересказ продавца по памяти. Такое интервью проводится отдельно от продавца, который вел сделку, потому что клиент откровеннее с человеком, не заинтересованным в исходе разговора напрямую, и задает не общий вопрос «почему вы не купили», а конкретные: с чем сравнивали, что смутило в презентации, какая формулировка звучала неубедительно. Без этой задачи, закрепленной за конкретным человеком, компания годами объясняет себе проигрыши одними и теми же догадками, ни разу их не проверив.
Матрица закрывает вопрос, кто должен заниматься задачей, на бумаге. Сколько компании реально стоит отсутствие этой функции, отдельный разговор, и в нем меньше методологии и больше денег.
Роль и ценность PMM для B2B/SaaS-компании
Проверить, нужна ли компании эта функция, можно не абстрактно, а по симптомам. Первый и самый частый: тот, с которого началась эта статья. Продажи и маркетинг говорят о продукте разное, и сообщение меняется от сделки к сделке в зависимости от того, кто именно сегодня отвечает на звонок.
Второй симптом: продавцы плавают в вопросах о продукте. По одному из отраслевых опросов среди B2B sales- и marketing-лидеров, в среднем продавцы не знают ответ на 40% вопросов клиентов о продукте, а почти половина компаний называет недостаточную подготовку продавцов одним из факторов недостижения плана по выручке. Это не про отдельных слабых продавцов, а про отсутствие системы, которая держит знание о продукте актуальным и доносит его до всех, кто говорит с клиентом.
Третий симптом: запуски продукта проходят без подготовки отдела продаж. По мнению практиков в области sales enablement, именно неготовность клиентских команд объяснять и продавать новинку типичная причина провала запуска, а не сам продукт. Цена такой ошибки в B2B выше, чем в рознице: прямой контакт с поставщиком занимает лишь малую часть всего пути покупателя, и если в эти немногие минуты продавец путается в объяснении, отыграть это позже почти нечем.
В сделках, где решение принимает не один человек, а несколько, эта цена умножается. Убедить нужно каждого, и у каждого из них будет свой набор вопросов, на которые продавец должен отвечать одинаково уверенно вне зависимости от того, кто именно спрашивает. По наблюдениям практиков B2B-продаж, сделки с несколькими вовлеченными контактами на стороне покупателя в целом закрываются заметно чаще, чем сделки с одним контактом: чем больше людей на стороне клиента слышат согласованную версию продукта, тем меньше шанс, что решение застопорится из-за того, что кто-то из закупочного комитета остался неубежденным или вовсе не в курсе, что обсуждается.
Боль ощущается не с первого дня компании. Пока стартап нарабатывает устойчивый поток лидов и ищет product-market fit, отдельная функция продуктового маркетинга не первоочередная задача: важнее научиться стабильно привлекать клиентов вообще. Сигнал, что пора выделять функцию, не календарная дата, а растущая нагрузка на команду: продакт-менеджеры тратят время на релиз-ноуты вместо продукта, продавцы сами готовят себе материалы для звонков, маркетологи отвечают за анонсы запусков в ущерб своим основным задачам. Когда это начинает мешать каждому делать свою работу, пора искать помощь: подробнее о том, как выглядит этот момент и первый найм, дальше в разделе про построение функции с нуля.
Где PMM сидит в оргструктуре
По данным опроса продуктовых маркетологов, больше половины PMM сидят внутри широкой функции маркетинга, около пятой части подчиняются продукту, и лишь около 6% отчитываются напрямую перед CEO. Три схемы подчинения встречаются на практике чаще остальных, и у каждой свой набор плюсов и рисков.
Подчинение маркетингу самая распространенная схема. Она дает согласованность с маркетинговыми кампаниями и данными по эффективности каналов: PMM видит общую картину и синхронизирует сообщение с остальным маркетингом. Обратная сторона, риск оторваться от дорожной карты продукта и постепенно скатиться в роль подсобника у отдела продаж, который просто готовит презентации по запросу, а не формирует стратегию.
Подчинение продукту дает противоположный баланс. PMM глубже погружен в разработку и сильнее влияет на решения по roadmap, но рискует говорить с рынком слишком техническим языком и потерять связь с маркетинговой стратегией компании в целом: хорошо объяснять функции продукта, но хуже, зачем они вообще нужны бизнесу клиента.
Прямое подчинение CEO типично для стартапов с плоской структурой, где ценится скорость принятия решений: позиционирование и стратегия выхода на рынок согласуются без промежуточных звеньев. Плата за это перегрузка: один человек должен выдавать результат корпоративного уровня, работая ресурсами маленькой компании, и совмещать стратегические задачи с ежедневной рутиной.
Универсально правильной схемы не существует. Практики сходятся на том, что важнее не формальное подчинение, а качество взаимодействия PMM с продуктом, маркетингом и продажами. И какую бы схему компания ни выбрала, матрица ответственности из предыдущего раздела не меняется по сути: меняется только то, кто утверждает решения PMM и с кем он синхронизирует приоритеты в первую очередь.
Зато довольно предсказуемо меняется размер команды по мере роста компании. На ранних стадиях один-три человека закрывают все сразу как универсалы, при команде от четырех PMM начинается специализация по функциям продукта или направлениям, а когда счет идет на десятки, структура делится уже по линиям бизнеса, сегментам покупателей и целям.
На практике большинство команд остаются маленькими надолго: около 40% команд PMM это один-два человека, еще около трети три-пять, и лишь меньше 10% дорастают до десяти и более специалистов. Один из свежих отраслевых бенчмарков дает и более конкретный ориентир: медианная команда продуктового маркетинга выходит на четыре штатных сотрудника при годовой выручке компании около 50 миллионов долларов, и это заметно меньше, чем требовалось для того же результата несколькими годами раньше, когда на ту же нагрузку закладывали вдвое больше людей.
Дело не в том, что задач стало меньше, а в том, что инструменты и практика организации работы функции заметно повзрослели за последние годы. Прежде чем строить структуру на вырост, разумнее спроектировать ее под текущий масштаб компании, а не копировать оргструктуру более крупного конкурента.
KPI продуктового маркетинга в B2B
Раз зона ответственности PMM определена, логично спросить, как понять, что он работает хорошо. Здесь чаще всего ошибаются: измеряют PMM трафиком сайта или числом лидов, а это метрики спроса, которые контролирует demand gen, а не продуктовый маркетинг. Разница видна на конкретном примере: маркетолог по спросу считает, сколько лидов принес вебинар, а продуктовый маркетолог смотрит, внедрили ли участники этого вебинара функцию, о которой шла речь, и связано ли это с тем, что они реже отказываются от подписки.
PMM отвечает за метрики, которые показывают качество позиционирования и запуска, а не за всю воронку целиком. Верхняя часть воронки, трафик и заявки, зона generation-маркетинга; закрытие сделки зона продаж. PMM же смотрит на win rate: это доля выигранных сделок среди тех, где использовались его материалы. Смотрит на всплески квалифицированных лидов после запуска как индикатор того, что позиционирование попало в аудиторию. И на adoption, использование продукта или новой функции после релиза.
При этом сами эти метрики редко находятся в единоличном владении PMM. Win rate, pipeline, adoption и retention результат работы нескольких функций сразу, и заявлять на них стопроцентное авторство ошибка отчетности, а не честная оценка вклада. Плохой признак в отчете PMM другого рода: метрики активности вместо метрики влияния. Формулировка вроде «опубликовали двадцать четыре материала для продаж» ничего не говорит о результате, потому что не отвечает на вопрос, изменила бы эта цифра хоть одно решение в компании. Простое правило для отбора метрик в дашборд: если метрика не повлияла бы на решение, ей там не место.
| Метрика | Что показывает | Кто еще влияет |
|---|---|---|
| Win rate в сделках с материалами PMM | Растет ли доля выигранных сделок благодаря позиционированию и battlecards | Продажи: переговоры, скидки |
| Adoption sales-материалов | Используют ли продавцы то, что подготовил PMM | Sales enablement, менеджмент продаж |
| Всплески MQL/SQL после запуска | Попало ли сообщение в целевую аудиторию | Demand gen, каналы |
| Product adoption после запуска функции | Прижилась ли новая функция у пользователей | Продукт, customer success |
| CAC, LTV (контекст, не владение) | Экономика привлечения и удержания как индикатор влияния позиционирования | Финансы, продажи, весь маркетинг |
Между тем, что PMM создает, и тем, что реально используют продавцы, обычно есть разрыв, и его стоит отслеживать отдельно. По данным независимого опроса продавцов о конкурентной разведке, даже там, где карточки конкурентов существуют, лишь около четверти продавцов реально используют их достаточно активно в звонках с клиентами. Если PMM готовит материалы, а они пылятся неиспользованными, проблема не в контенте: либо материалы не решают реальную задачу продавца, либо их не встроили в процесс продажи так, чтобы они попадались под руку в нужный момент, а не лежали отдельной папкой в общем диске.
Насколько конкретно это влияет на результат, показывает пример одной компании: после внедрения конкурентных карточек через специализированный инструмент компания Fleetio за полгода подняла win rate в конкурентных сделках на 5%, по словам директора по продуктовому маркетингу компании. Более широкое, но заметно устаревшее исследование 2016 года показывало, что зрелые программы sales enablement связаны с ростом win rate на 10-15%, а у лидеров рынка почти на 18%; воспринимать эту цифру стоит с поправкой на возраст данных, но направление у нее устойчивое: подготовленные продажи выигрывают чаще неподготовленных.
По метрикам вроде CAC и LTV PMM формально не отвечает, но показывать их в своей отчетности все равно стоит. Не как доказательство личного авторства, а как контекст влияния: изменилась ли экономика привлечения и удержания клиента после того, как поменялось позиционирование или вышли новые материалы для продаж. Как эти метрики считаются и на что реально влияют в B2B и SaaS, разбирали подробно в статье про LTV и CAC в B2B/SaaS. Принцип простой: измерять влияние, а не единоличное владение результатом.
Как строить функцию с нуля
На самом раннем этапе позиционированием и сообщением занимается сам основатель. Это не временная затычка, а нормальная стадия: фаундер сам проводит первые разговоры с клиентами, сам формулирует, почему стоит купить именно у него, и сам поправляет формулировку после каждого разговора, который прошел не так, как ожидалось. Этот процесс живого нащупывания сообщения невозможно делегировать нанятому человеку в первые месяцы, потому что весь смысл в скорости обратной связи от рынка к тому, кто принимает решения о продукте. Первый маркетинговый найм в стартапах исторически чаще идет не в продуктовый маркетинг, а в продажи или в обычный маркетинг: по данным одного из отраслевых бенчмарков среди сотен софтверных компаний, продажи нанимают первыми около половины стартапов, еще около трети маркетинг.
По данным опроса среди практикующих команд продуктового маркетинга, лишь около 8% из них работают в компаниях, которые еще не нашли product-market fit, и еще около 17% только недавно его нашли. Основная масса, примерно треть опрошенных команд, это компании среднего роста с уже выстроенным процессом выхода на рынок. Иначе говоря, функция типично появляется не в первый год существования компании, а заметно позже, когда есть что масштабировать.
Нанимать отдельного PMM до product-market fit обычно преждевременная трата денег. Если стратегия и позиционирование еще толком не сформулированы, новый сотрудник это не исправит: он просто более явно покажет, что их нет. Продуктовый маркетинг нужен для масштабирования уже нащупанного результата, а не для его поиска. Пока не подтвержден product-market fit, основателю приходится лично участвовать почти в каждом разговоре с клиентом, и для маленькой компании это нормально.
Три сигнала, что момент настал:
- Компания переходит от первых последователей к массовому росту, и прежний ручной подход к продажам перестает масштабироваться.
- Запуски новых версий и функций идут часто, например крупный релиз каждый квартал, и на подготовку каждого не хватает рук.
- Компания выходит на новые рынки или сегменты, которые требуют самостоятельной экспертизы в позиционировании, а не переиспользования старого сообщения.
Хороший практический ориентир для найма не хаос в маркетинге сам по себе, он бывает почти всегда, а появление повторяемого способа привлекать клиентов, который просто не успевает масштабироваться силами существующей команды. Дополнительный косвенный сигнал: в компании начинают явно спорить, почему проигрывают сделки. Продавцы и покупатели расходятся в объяснении причины проигрыша в 50-70% случаев, и без человека, который системно собирает эту обратную связь с рынка, компания принимает решения на основе догадок, а не фактов.
Здесь же стоит проговорить риск в обе стороны: компания опаздывает с наймом так же часто, как торопится. Если функцию не выделяют слишком долго, накапливается то, что можно назвать долгом по сообщению: продукт вырос, аудитория расширилась, а позиционирование осталось тем же, что при запуске первой версии. Расхлебывать такой долг сложнее и дороже, чем нанять человека на пару кварталов раньше, чем кажется удобным.
Кого нанимать первым, вопрос, где у практиков нет единого мнения, и разумно знать обе позиции. Часть считает, что для еще не определенной роли лучше брать универсала: он сам выстроит функцию и определит, кого нанимать вторым по специализации, тогда как узкий специалист в размытой роли первые месяцы потратит на то, чтобы понять, что работа не та, на которую он соглашался.
Другая часть настаивает на отраслевой экспертизе с самого начала: раскачка в незнакомой индустрии полгода без реального результата обходится компании слишком дорого. Промежуточная позиция, искать не чистого универсала, а специалиста, который силен в одной функции маркетинга, чаще всего в продуктовом или growth-маркетинге, и дополнительно уверенно ориентируется во второй. По данным одного из опросов среди работающих PMM-команд, даже опытные специалисты в среднем тратят лишь 25-50% рабочего времени на задачи, которые сами считают влияющими на выручку, остальное уходит на реактивную текучку, которая не накапливает эффект: это стоит держать в голове при планировании нагрузки первого найма, чтобы не закладывать в его обязанности заведомо больше, чем реально помещается в рабочую неделю.
Если своего кандидата пока нет или искать его рано, задачи можно на время распределить по текущей команде или привлечь внешнюю экспертизу, например фрилансера или консультанта на несколько месяцев для запуска конкретного продукта. Та же логика расчета, что в найме штатного маркетолога против агентства на аутсорсе (разбирали ее в статье про отдел маркетинга или агентство на аутсорсе), работает и здесь: сравнивать нужно не зарплату отдельно от всего остального, а полную стоимость и скорость результата.
Частые ошибки при построении функции
Первая типичная ошибка: смешивать продуктовый маркетинг с demand gen в одном найме. Разделение простое: продуктовый маркетинг отвечает за то, что компания говорит о продукте, это позиционирование, сообщение, план запуска, материалы для продаж; demand gen отвечает за то, кто это услышит: каналы, кампании, наполнение воронки. Нанять сеньорного продуктового маркетолога и добавить ему в нагрузку еще и генерацию лидов верный способ получить человека, который делает обе задачи посредственно вместо того, чтобы хорошо делать одну. Обычно это происходит не по злому умыслу, а потому что в компании одна вакансия на маркетинг, и в нее пытаются вместить сразу все, что нужно отделу, вместо того чтобы признать: это две разные специализации с разным набором навыков.
Вторая ошибка: свести роль PMM к написанию текстов. Посты в блог, лендинги, письма рассылки — это исполнение, а не стратегия. Когда сеньорного специалиста, нанятого разбираться с позиционированием и запусками, превращают в штатного райтера для лендингов, компания теряет ту самую ценность, ради которой нанимала человека такого уровня, и получает взамен дорогого копирайтера. Обычно так происходит не из злого умысла, а потому что контент видимая, легко измеримая работа, а стратегические задачи вроде подготовки запуска дают результат не сразу и не так наглядно. Разница между контентом как исполнением и контентом как частью GTM-стратегии подробно разобрана в статье про контент-маркетинг для B2B.
Третья ошибка: растащить продуктовый маркетинг и demand gen по двум разным отчетным линиям без единого понимания воронки и метрик. Итог предсказуем: споры об атрибуции результата между командами и отдел продаж, который не понимает, к кому конкретно обращаться с вопросом про конкретную сделку. Лечится это не переподчинением одной команды другой, а совместным документом: обе стороны один раз садятся и письменно фиксируют, где заканчивается зона одной функции и начинается зона другой, и дальше сверяются с этим документом, а не с памятью о последнем разговоре.
Четвертая ошибка: работа без регулярной синхронизации с продажами. Покупатели редко озвучивают настоящую причину отказа напрямую продавцу, из вежливости или чтобы не портить отношения: самые ценные возражения клиент просто не произносит вслух в разговоре с тем, кто ему продает. Без независимого канала сбора этой информации, вроде регулярных интервью по проигранным и выигранным сделкам, PMM работает в вакууме, строит гипотезы о рынке по своим представлениям, а не по тому, что реально говорят клиенты. Регулярная синхронизация решает эту проблему не за счет разового опроса, а за счет ритма: короткая встреча с продажами раз в две-три недели ловит расхождения в сообщении раньше, чем они успевают разойтись по десяткам звонков.
Частые вопросы про продуктовый маркетинг в B2B
Чем продуктовый маркетолог отличается от продакт-менеджера?
Продакт-менеджер решает, что строить: видение продукта, roadmap, приоритизация фич. Продуктовый маркетолог решает, почему это купят и как об этом говорить: позиционирование, сообщение, вывод на рынок. Первый создает продукт, второй превращает созданное в то, что покупают. В маленькой компании эти задачи иногда закрывает один человек, но по мере роста роли расходятся, потому что каждая требует своего фокуса внимания.
Нужен ли продуктовый маркетинг маленькому B2B-стартапу?
Отдельный человек обычно не нужен, пока не подтвержден product-market fit: задачи закрывает сам основатель, и в этот момент новый найм не решит проблему нащупывания стратегии, а только более заметно ее обнажит. Функция становится нужна, когда компания переходит к масштабному росту, запускает продукт чаще и выходит на новые сегменты, а не с первого дня существования.
Кому подчиняется PMM: маркетингу или продукту?
Чаще всего маркетингу, так устроено больше половины команд, у пятой части PMM подчиняется продукту, у части стартапов напрямую CEO. Универсально правильной схемы нет: важнее не формальное подчинение, а насколько выстроено взаимодействие PMM с продуктом, маркетингом и продажами.
Какими KPI мерить продуктового маркетолога?
Win rate в сделках, где использовались его материалы, adoption этих материалов продавцами, всплески квалифицированных лидов после запуска и adoption новых функций пользователями. Стратегические метрики вроде win rate имеет смысл смотреть раз в квартал, а операционные вроде использования конкретной карточки конкурента чаще, раз в месяц. Трафик сайта и число лидов не его метрики, это KPI спроса, за который отвечает demand gen.
Может ли один человек совмещать продуктовый маркетинг и demand gen?
На самой ранней стадии, пока в компании вообще один маркетолог, это неизбежно и нормально. Проблема начинается, когда компания выросла настолько, что обе задачи требуют полноценного внимания, а их все еще держат на одном человеке или тем более нанимают отдельного сеньора и незаметно догружают его чужими задачами. Тогда обе функции страдают одновременно, и хуже всего то, что это редко видно сразу: результат проседает постепенно, а не обрушивается в один момент.
Что проверить перед запуском функции продуктового маркетинга
Прежде чем нанимать или перераспределять задачи, честно ответьте на несколько вопросов.
Первое: есть ли в компании путаница ролей. Если позиционирование и материалы для продаж достаются тому, кто оказался свободен, а не тому, кто должен заниматься ими по смыслу работы, это уже сигнал, что функцию пора формализовать, даже без отдельного найма.
Второе: зафиксирована ли матрица ответственности хотя бы на уровне задач. Кто пишет позиционирование, кто отвечает за цену, кто готовит продавцов к звонку, должно быть понятно без обсуждения каждый раз заново.
Третье: понятна ли схема подчинения и не мешает ли она работе. У подчинения маркетингу, продукту и напрямую CEO свои плюсы и риски у каждой схемы, и стоит выбирать ее осознанно, а не наследовать структуру случайно.
Четвертое: назначены ли реалистичные KPI. Если PMM меряют трафиком сайта или числом лидов, это чужие метрики, и по ним нельзя оценить, работает ли функция на самом деле.
Пятое: не нанят ли PMM преждевременно. До product-market fit отдельный найм чаще всего покупает активность, а не результат: задачи может закрывать сам основатель или текущая команда.
Продуктовый маркетинг не еще одна строчка в оргструктуре ради галочки, а конкретный ответ на вопрос, кто в компании следит за тем, чтобы рынок слышал о продукте одно и то же и по делу. Если хотите разобраться, нужна ли эта функция именно вам и как ее встроить в текущую команду, приходите на разбор маркетинга: посмотрим на вашу ситуацию вместе.