Маркетинговый план в B2B отвечает на один вопрос: какие действия, в каком порядке и за чьи деньги приведут компанию к выручке, которую собственник уже записал в годовую цель. Если ответа нет, план превращается в список активностей вроде блога, вебинара, контекста и выставки. Через квартал выясняется, что активности были, а договоров нет, и никто не может сказать, на каком шаге воронка порвалась.
В сложной B2B-покупке решение принимают от шести до десяти человек, а новые опросы покупателей называют в среднем 13 участников, причем почти 9 из 10 покупок затрагивают два и более отдела. Поэтому план для B2B строится от целевой выручки назад, то есть через сделки, возможности, SQL (лиды, принятые продажами в работу), MQL (лиды, которых маркетинг признал готовыми к передаче) и просто лиды, и только затем через каналы и деньги.
Ниже разобрано, из каких блоков состоит такой план, как посчитать его от цели, как договориться с продажами и как разложить год по кварталам с учетом лага между расходом и выручкой. В конце приведен заполненный пример для SaaS-компании: все таблицы связаны одной моделью, поэтому его можно взять как шаблон маркетингового плана и подставить свои числа.
Чем маркетинговый план отличается от стратегии и бюджета
Эти три документа часто смешивают, и каждое смешение стоит денег. Стратегию без плана в компании никто не исполняет. План без стратегии гоняет команду по случайным задачам. Бюджет без плана становится суммой, которую делят по прошлогодним привычкам. В определениях, которыми пользуются в контент-маркетинге, стратегия отвечает на вопросы «почему» и «что», а план на вопросы «как» и «когда». Для B2B это различие удобно расширить до четырех документов.
| Документ | На какой вопрос отвечает | Горизонт | Кто утверждает |
|---|---|---|---|
| Маркетинговая стратегия | Какие сегменты выбраны, чем компания отличается, как растет | 1–3 года | Собственник, CEO |
| План выхода на рынок | Как вывести продукт или новый сегмент на рынок | 6–18 месяцев | CEO, продукт, продажи |
| Маркетинговый план | Какие цели, воронка, каналы и сроки приведут к выручке | 12 месяцев, пересмотр раз в квартал | руководитель маркетинга вместе с руководителем продаж, утверждает CEO |
| Маркетинговый бюджет | Сколько денег и по каким статьям | 12 месяцев, разбивка по кварталам | CFO, CEO |
План занимает среднее положение и забирает вводные у соседей. Что из этого уже записано в вашей компании? Сегменты и позиционирование он берет из стратегии, о том, как их находить, сказано в разборе позиционирования IT/SaaS-продукта. Запуск нового продукта описывает стратегией выхода на рынок, и его контрольные точки попадают в календарь плана. Бюджету план отдает объемы воронки, а расчет самих сумм вынесен в отдельную статью про маркетинговый бюджет в B2B.
Граница с бюджетом проходит по вопросу собственника. Бюджет отвечает на вопрос «сколько денег нужно», план на вопрос «что компания получит за них и когда». Пока второй вопрос не закрыт, первый нечем защищать перед руководством, и любая сумма выглядит произвольной. Отсюда план составляют до бюджета или одновременно с ним, потому что после распределения денег он уже ничего не определяет.
Письменный план нужен уже тогда, когда над маркетингом работают двое и больше людей или когда бюджет превышает несколько сотен тысяч рублей в месяц. До этого момента план часто живет в голове основателя, и это ломается при первой передаче задач, ведь каждый исполнитель понимает цель по-своему, а проверить результат нечем.
Чем маркетинговый план для B2B отличается от плана для B2C
Шаблоны из выдачи написаны под B2C-логику: охват, трафик, заявки, повторные покупки. Для B2B они ломаются в трех местах. Цикл сделки длится месяцы, поэтому расход текущего квартала даст выручку в следующих. Решение принимает группа людей, и каждому нужен свой аргумент. Единицей плана служит аккаунт или возможность сделки, лид и клик ведут к ней.
| Параметр | B2C-логика плана | B2B-логика плана |
|---|---|---|
| Цикл от первого касания до оплаты | Часы или дни | Месяцы, зависит от чека |
| Кто принимает решение | Один человек | Группа из 6–13 человек в нескольких отделах |
| Единица планирования | Лид, заказ | Аккаунт, возможность сделки, роль в закупке |
| Главная метрика плана | Стоимость заказа, конверсия сайта | CAC (стоимость привлечения клиента), окупаемость, объем и конверсия воронки по этапам |
| Связь расхода и выручки | Почти мгновенная | С лагом в цикл сделки, плановые KPI ведущие и запаздывающие |
| Роль продаж в плане | Минимальная | Равный участник: общие определения MQL и SQL, сроки реакции |
Покупатель в B2B проводит с продавцами лишь небольшую часть пути. По опросам покупателей, на встречи со всеми потенциальными поставщиками вместе уходит около 17% времени закупки, а остальное время покупатели изучают рынок самостоятельно и обсуждают выбор внутри группы. Значит, заметная часть решения формируется там, где продавца нет, то есть на сайте, в статьях, у партнеров и в разговорах коллег. Маркетинговый план отвечает за эту часть пути, и ее приходится закладывать в календарь и KPI.
Группа покупателей удлиняет цикл и усложняет контент. Если в согласовании участвуют финансы, безопасность, юристы и пользователи, план без карты ролей закрывает аргументами одного человека из шести. Остальные пятеро читают другие тексты и задают другие вопросы, о чем говорится в статье про путь клиента и воронку в длинном цикле сделки. Поэтому в B2B-плане для каждой роли закупки нужен хотя бы один материал и один канал.
Из этих различий следуют пять поправок к любому готовому шаблону:
- Цель записывается в выручке и сделках.
- Единицей плана становится аккаунт или возможность сделки.
- В KPI добавляются ведущие показатели, потому что запаздывающие подтверждаются только через цикл сделки.
- Продажи входят в план как соавтор: определения стадий и сроки реакции фиксируются вместе с ними.
- Для каждой роли закупки предусматривается материал и канал.
Структура маркетингового плана из десяти блоков на одной странице
План, который читают, помещается на один лист, а подробности лежат в приложениях. Если на лист не влезает, значит, приоритеты не выбраны. Структура маркетингового плана для B2B состоит из десяти блоков, а порядок важен, потому что каждый следующий опирается на предыдущий.
- Цель по выручке и вклад маркетинга. Сколько новых договоров и какая сумма в год требуются от маркетинга, а сколько даст действующий пайплайн.
- Рынок и конкуренты. От трех до пяти фактов, которые меняют решения плана.
- Сегменты и ICP. Идеальный профиль клиента и список приоритетных аккаунтов.
- Роли закупки. Кто участвует в решении и что каждому нужно для следующего шага.
- Воронка с конверсиями. Лиды, MQL, SQL, возможности и сделки с числами по каждому переходу.
- Каналы и роли каналов. Какой канал за что отвечает: спрос, прогрев, закрытие.
- Бюджет. Суммы по каналам, постоянная часть, резерв на гипотезы.
- Календарь. Запуски, мероприятия, контент и точки пересмотра по кварталам.
- KPI и пороги. Ведущие и запаздывающие показатели, значения, при которых план пересматривают.
- Ответственные и риски. Владелец каждого блока, зависимости от продаж и продукта.
Блоки 1, 5 и 9 образуют ядро: цель, воронка, показатели. Остальные семь раскрывают, откуда берутся числа ядра. Если время ограничено, сначала заполняют ядро, потом добавляют остальное. План, где ядра нет, не проходит проверку первым же вопросом финансового директора о том, какой результат компания получит на эти деньги и когда.
Если ресурсов мало, план сжимается до пяти строк. Для компании без отдела маркетинга хватает короткой версии, в которой сохранены только те блоки, без которых нельзя принять решение:
- Цель: сколько сделок и какая выручка нужны от маркетинга за год.
- Воронка: сколько SQL и лидов нужно в месяц при текущих конверсиях.
- От одного до двух каналов, которые проверены на прошлых сделках, и сумма на каждый.
- Договоренность с продажами: что считать SQL и за сколько времени отвечать.
- Один показатель на квартал и дата ревью.
Как составить маркетинговый план по SOSTAC для B2B
Зачем брать готовый каркас, если структуру можно собрать самостоятельно? Каркас сокращает путь и не дает пропустить блок. Самый известный для планов такого рода называется SOSTAC. Модель появилась в 1990-е годы, а название складывается из шести слов: Situation, Objectives, Strategy, Tactics, Action, Control. Для B2B она хороша тем, что заставляет начинать с ситуации и цели, а заканчивать контролем. Обратная последовательность (сначала тактики, потом цели) и дает типичный план из активностей.
| Этап | Вопрос | Что записать в плане B2B |
|---|---|---|
| Ситуация | Где компания сейчас | Выручка и пайплайн на старте, конверсии воронки за последние 4 квартала, CAC, доля расширения клиентской базы, состав аккаунтов |
| Цели | Куда хотим | Новая выручка, число сделок, вклад маркетинга в пайплайн, целевой CAC и окупаемость |
| Стратегия | Как достигаем в общем | Сегменты, роли в закупке, роли каналов, соотношение входящего спроса и исходящих продаж |
| Тактика | Какими средствами | Контент, SEO, платные каналы, исходящие продажи и ABM (работа по списку ключевых аккаунтов), партнеры, мероприятия |
| Действия | Кто что делает и когда | Календарь по кварталам, владельцы задач, зависимости от продаж и разработки |
| Контроль | Как узнаем, что идем к цели | KPI, ритм ревью, пороги пересмотра |
Цели в этом каркасе должны быть измеримыми. Идея записывать цели в виде конкретных и проверяемых формулировок появилась в 1981 году под названием SMART, и в первоначальном виде речь шла о целях конкретных, измеримых, закрепленных за исполнителем, реалистичных и ограниченных по времени. Для маркетингового плана достаточно трех проверок на каждую цель, а именно числа, срока и имени владельца.
Каркас задает порядок работы, но числа в него приходится считать отдельно. SOSTAC задает, что и в каком порядке записать, а число лидов на одну сделку считается в следующих разделах. Значит, каркас стоит воспринимать как оглавление, которое держит порядок мысли, пока содержание дают воронка, бюджет и календарь.
Цели плана и путь от выручки к метрике на каждом уровне воронки
Начинают с числа, которое собственник назвал в годовой цели: например, 48 млн рублей новой годовой выручки. Первый вопрос к такому числу звучит так. Сколько из него придет от клиентов, которые уже есть? По отраслевым бенчмаркам за 2024 год, расширение действующих клиентов дает около 40% всего нового ARR (годовой регулярной выручки) в SaaS, а у компаний с ARR свыше 50 млн долларов больше половины. Если часть цели закрывают допродажи, маркетингу достается оставшаяся доля, и считать ее нужно отдельно.
Переходящий пайплайн оценивают по вероятности закрытия каждой стадии. Возможности на стадиях на 1 января умножают на историческую долю закрытия каждой стадии и складывают. В примере восемь сделок соответствуют примерно 44 SQL при 18% закрытия от SQL до сделки. Оценку лучше брать осторожную, а сделки, которые просто давно висят в CRM, в сумму не входят.
Если истории нет, например у молодого продукта, цель задают диапазоном, а первые два квартала считают калибровочными. Конверсии берутся из пилотных кампаний, и план пересчитывается после них. Диапазон полезнее точного числа без основания. Для действующего бизнеса, напротив, диапазон скрывает проблему, потому что в нем легко спрятать недобор.
Дальше цель раскладывается по уровням: деньги, сделки, возможности, SQL, MQL, лиды. На каждый уровень назначается метрика, значение сейчас, значение к концу периода, срок и владелец. Так цель перестает быть лозунгом и становится набором проверяемых строк, по которым квартальное ревью задает вопросы.
| Цель | Метрика | Прошлый год | К концу года | Срок | Владелец |
|---|---|---|---|---|---|
| Новая выручка | Новый ARR, млн руб. | 31 | 48 | 31 декабря | CEO |
| Вклад клиентской базы | Сделки из переходящего пайплайна | нет данных | 8 | первое полугодие | Руководитель продаж |
| Вклад маркетинга | Сделки от маркетинга и продаж | 24 | 32 | 31 декабря | Руководитель маркетинга |
| Объем воронки | SQL, принятые продажами | около 130 в год | 178 к 31 августа | 31 августа | Руководитель маркетинга |
| Качество передачи | Доля MQL, принятых продажами в SQL | 28% | 35% | Q2 | Руководитель маркетинга и руководитель продаж |
| Экономика | CAC маркетинга, тыс. руб. | около 700 | 600 | 31 декабря | Руководитель маркетинга и CFO |
Столбец с прошлым годом решает спор об амбициях. Числа в таблице иллюстративные. Без базы невозможно понять, амбициозна цель или нереальна, и обсуждение скатывается к вкусам. Если данных нет, первая задача плана состоит в том, чтобы собрать их в CRM к концу первого месяца. Нужны конверсии между стадиями и срок прохождения каждой, иначе воронку и календарь строить не на чем. О том, как привязать расходы к выручке, написано в материале про сквозную аналитику в B2B.
Рынок, сегменты и закупочный комитет в маркетинговом плане
Анализ рынка, конкурентов и SWOT в плане занимает не больше страницы, иначе план превращается в отчет аналитика. Из всего анализа в план попадают только факты, которые меняют решения, например в каких сегментах конкуренты слабее, где у продукта есть доказуемое преимущество, какие возражения повторяются в продажах и какие каналы уже перегреты. Остальное лежит в приложении, а критерий отбора простой: если факт не меняет ни канал, ни сообщение, ни бюджет, в план он не идет.
Минимум анализа укладывается в пять вопросов:
- В каких сегментах за последние четыре квартала сделки закрываются чаще и быстрее?
- Почему проигрываем: из-за цены, функций, сроков внедрения или недостатка доверия?
- Какие три возражения повторяются в разговорах продаж чаще всего?
- Откуда приходили лучшие клиенты и сколько стоил каждый канал?
- Что делают от двух до трех прямых конкурентов в каналах, на которые планируется ставка?
Сегмент в B2B задается профилем идеального клиента, ICP. В профиль входят отрасль, размер компании, стек или процессы, в которые встраивается продукт, и триггеры покупки: смена руководителя, ужесточение регуляторики, запуск нового направления. Из профиля получается список приоритетных аккаунтов из 100–300 компаний, на которые направлены самые дорогие касания. Широкий охват остальных обеспечивают контент и поиск, а для списка работает ABM.
Карта ролей закупки превращает сегмент в план действий. Для каждой роли записывают, что она хочет получить, какой материал отвечает на ее вопрос и по какому каналу она его найдет. Таблица ниже годится как шаблон, а роли, вопросы и форматы заменяются под ваш продукт.
| Роль в закупке | Что ей важно | Материал плана | Канал |
|---|---|---|---|
| Инициатор (руководитель направления) | Решение его проблемы, срок внедрения | Разбор задачи, сценарии использования | Поиск, контент, партнеры |
| Пользователь | Удобство, обучение, интеграции | Демо, документация, вебинар | Демо-доступ, сообщество, вебинары |
| ЛПР (собственник, директор) | Эффект на выручку или затраты, риск | Кейс с цифрами, расчет окупаемости | Личная встреча, письмо от основателя |
| Финансы | Стоимость владения, срок окупаемости | Калькулятор, шаблон бизнес-кейса | Материал для внутреннего согласования |
| Безопасность и ИТ | Хранение данных, доступы, соответствие требованиям | Описание архитектуры, ответы на анкеты | Документы по запросу, встреча со специалистом |
| Юристы и закупки | Условия договора, ответственность | Типовой договор, SLA | Менеджер сделки |
Если ресурсов мало, начинают с двух ролей: ЛПР и инициатора. Остальные подключаются по мере роста, и материалы для финансов и безопасности нужны, когда сделки начинают зависать на согласовании. В план стоит добавить строку диагностики, в которой видно, на каком этапе и по какой роли сделки зависают чаще всего.
Воронка в плане и обратный расчет от целевых сделок до лидов
Теперь цель превращается в объемы воронки, а расчет идет в обратную сторону: от сделок к возможностям, от возможностей к SQL, дальше к MQL и лидам. Для примера взята SaaS-компания с годовым чеком 1,2 млн рублей и целью 48 млн рублей новой выручки, то есть 40 сделок. Восемь сделок ожидаются из пайплайна, который уже лежит в CRM на 1 января, значит, маркетингу и продажам предстоит закрыть 32 новые.
Конверсии в примере такие: из SQL в возможность переходит 60%, из возможности в сделку 30%, из MQL в SQL 35%, из лида в MQL 25%, и все они взяты как допущения модели. В реальном плане они берутся из CRM за последние четыре квартала, а при малой выборке сдвигаются в осторожную сторону.
| Уровень воронки | Конверсия в следующий шаг | Нужно к 31 августа |
|---|---|---|
| Сделки от маркетинга и продаж | цель | 32 |
| Возможности (квалифицированные сделки в работе) | 30% в сделку | 107 |
| SQL (приняты продажами) | 60% в возможность | 178 |
| MQL (признаны маркетингом) | 35% в SQL | около 510 |
| Лиды | 25% в MQL | около 2 040 |
Откуда брать конверсии, если выборка мала? При меньше чем тридцати закрытых сделках за год средние по CRM шумят, поэтому значения берут в осторожную сторону и пересчитывают после каждого квартала. Если истории нет совсем, используют диапазон из пилотных кампаний и пишут в плане, что воронка калибруется. Поэтому цифры такого расчета лучше сдвигать в осторожную сторону.
Покрытие пайплайна проверяет, не слишком ли оптимистична модель. Сто семь возможностей на средний чек 1,2 млн рублей дают 128 млн рублей в работе против цели 38,4 млн рублей по 32 сделкам, то есть покрытие около 3,3 раза. Это согласуется с распространенным ориентиром от 3 до 5 раз. Он работает только при определенном проценте закрытия. Чем ниже конверсия возможности в сделку, тем выше нужно покрытие, и точнее всего считать единицу, деленную на ваш процент закрытия.
Чувствительность показывает, в каких местах план хрупок. Достаточно сдвинуть одну конверсию, чтобы объем воронки изменился на десятки процентов. В таблице три варианта при тех же 32 сделках: передача из MQL в SQL падает с 35% до 25%, закрытие возможностей падает с 30% до 22%, и оба сдвига происходят одновременно.
| Сценарий | Возможности | SQL | MQL | Лиды |
|---|---|---|---|---|
| Базовый | 107 | 178 | около 510 | около 2 040 |
| MQL в SQL 25% (в базовом 35%) | 107 | 178 | около 710 (плюс 40%) | около 2 840 (плюс 40%) |
| Закрытие возможностей 22% (в базовом 30%) | 145 | 242 | около 690 (плюс 36%) | около 2 770 (плюс 36%) |
| Оба сдвига | 145 | 242 | около 970 (плюс 91%) | около 3 880 (плюс 91%) |
Потеря восьми пунктов в закрытии сделок требует на треть больше SQL на входе, и докупка лидов при низком закрытии только раздувает воронку. Оба сдвига вместе почти удваивают нужный объем лидов при том же бюджете, поэтому стоимость SQL выходит за порог. Так что квартальное ревью сначала проверяет конверсии продаж и передачи, и только затем обсуждает деньги.
Срок к 31 августа задает цикл сделки. Возможность, созданная в сентябре, закроется уже в следующем году, об этом сказано в разделе про календарь. Числа воронки известны до обсуждения бюджета, поэтому разговор с руководством начинается с результата, и сумма появляется как следствие. Как считать деньги под эти объемы, разобрано в статье про расчет бюджета от целевой выручки.
Договоренности с продажами по MQL, SQL и SLA в составе плана
Воронка в плане работает, только если маркетинг и продажи говорят об одном и том же одинаково. В принятой терминологии MQL квалифицирует маркетинг как готовый к передаче продажам, а SQL квалифицируют сами продажи. Такое соглашение называют SLA, то есть соглашением об уровне обслуживания между маркетингом и продажами. Определения, пороги и сроки реакции фиксируются в плане как договоренность двух функций, ведь продажи принимают и отклоняют лиды по тем же определениям. Устройство скоринга и квалификации описано в статье про лидогенерацию в B2B.
| Что фиксируем | Пример формулировки | Кто отвечает |
|---|---|---|
| Определение MQL | Компания из списка ICP, роль влияет на решение, есть целевое действие: запрос демо, расчет, скачивание гайда по теме покупки | Маркетинг |
| Определение SQL | Продажи провели разговор, подтвердили задачу, срок и участие ЛПР | Продажи |
| Срок реакции на MQL | Первый контакт в течение 1 рабочего дня, принять или отклонить с причиной за 5 рабочих дней | Продажи |
| Причины отказа | Закрытый список из 5–6 причин: не ICP, нет бюджета, не тот контакт, рано, дубль, плохие данные | Продажи вносят, маркетинг разбирает |
| Разбор отказов | Раз в месяц на одной встрече, итог в виде правок скоринга или источников | Оба руководителя |
Срок реакции важнее скоринга, потому что мертвые лиды дороже плохих. Лид, который неделю лежит без ответа, оплачен полностью и принесет ноль. Так что в плане срок реакции стоит наравне с объемом, и нарушение сразу уходит эскалацией руководителю продаж, потому что к квартальному ревью лид уже остынет. Числа в таблице выше даны как примеры, свои значения две функции задают совместно.
Если продажи не согласны с определениями, помогает короткий порядок действий:
- Взять 30 последних закрытых сделок и посмотреть, какими были их лиды на входе.
- Записать общие признаки: роль, размер компании, действие перед обращением.
- Принять эти признаки за определение MQL на один квартал.
- Пересмотреть определение по итогам квартала по фактической конверсии в SQL.
Договоренность надо записывать и пересматривать по расписанию. Разработчики популярной CRM советуют оформлять такое соглашение письменно и пересматривать раз в полгода, а у быстрорастущих компаний раз в квартал. В плане для этого достаточно одной строки в календаре, посвященной ревизии определений в конце каждого квартала, когда накоплена статистика прохождения лидов по этапам.
Каналы и распределение маркетингового бюджета в плане
Теперь воронка получает деньги, и первым делом нужна общая сумма. В примере бюджет составляет 24 млн рублей на год при выручке компании около 300 млн, то есть 8%. Опросы директоров по маркетингу, в основном крупных компаний, дают 7,7–7,8% выручки в 2025 и 2026 годах, для B2B и SaaS отдельной цифры нет, поэтому ориентироваться стоит на собственный отчет о прибылях и убытках. Бюджет делится на каналы по роли в воронке.
| Канал | Роль в воронке | Доля | Бюджет, млн руб. | SQL в год | Стоимость SQL, тыс. руб. | Первые SQL |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Контент и SEO | Спрос и прогрев, ответы на вопросы всех ролей | 25% | 6,0 | 66 | 91 | через 4–6 месяцев |
| Платные каналы | Быстрый спрос под выбранные запросы | 20% | 4,8 | 56 | 86 | через 1–2 месяца |
| Исходящие продажи и ABM | Прямой выход на приоритетные аккаунты | 20% | 4,8 | 66 | 73 | через 1–2 месяца |
| Партнеры и интеграции | Доверие и рекомендации | 10% | 2,4 | 30 | 80 | через 3–6 месяцев |
| Мероприятия и вебинары | Живое касание с группой участников | 15% | 3,6 | 48 | 75 | в месяц проведения и следующий |
| Аналитика и инструменты | Сквозные отчеты, CRM, скоринг | 5% | 1,2 | нет | нет | нет |
| Резерв на гипотезы | Проверка новых каналов с лимитом | 5% | 1,2 | нет | нет | нет |
| Итого | 100% | 24,0 | 266 | 90 |
Доли в таблице взяты из модели примера, свои значения выводят из воронки. Стоимость SQL по каналам различается умеренно, потому что цифры подогнаны под одну воронку. В жизни разброс гораздо больше, и первые два или три квартала план как раз проверяет, какие допущения не сработали. По опросу директоров по маркетингу крупных компаний, в 2025 году платные медиа забирали около 30% бюджетов, и для своего продукта долю платных каналов выводят из собственной воронки.
Каждому каналу в плане записывают одну главную метрику и владельца. Контент и SEO отвечают за MQL из органики и повторные визиты, платные каналы за стоимость SQL, исходящие продажи за число встреч с аккаунтами из списка, партнеры за SQL из рекомендаций, мероприятия за SQL в течение двух месяцев после события. Одна метрика на канал защищает от отчета, в котором десять цифр и ни одного решения.
Строку «Аналитика и инструменты» не стоит раздувать. В опросе директоров по маркетингу 2023 года компании использовали в среднем треть возможностей своего стека, причем технологии занимают около четверти бюджета. Поэтому прежде чем покупать новую систему, в плане записывают, какие функции уже оплачены и не используются. Одна из причин в том, что инструмент без владельца и процесса не даст отчет, который нужен для ревью.
Резерв идет на гипотезы с лимитом, а срок и критерий успеха фиксируются заранее. Пять процентов бюджета выделяются на проверку новых каналов под лимит: гипотеза, срок, критерий успеха. Если критерий достигнут, канал переходит в основной бюджет на следующем квартальном ревью, если нет, остаток возвращается в резерв. Такой порядок удерживает план от хаотичных расходов и защищает команду от соблазна запускать все подряд. Сами каналы описаны в материалах про контент-маркетинг для B2B и платные каналы.
Маркетинговый план на год с календарем по кварталам и лагом между расходом и выручкой
Календарь превращает блоки плана в последовательность работ. Для плана на год в B2B удобна четкая логика кварталов: в первом закладывается фундамент, во втором запускаются каналы, в третьем масштабируется то, что сработало, в четвертом идет ревизия и подготовка следующего плана. Квартальный шаг хорошо согласуется с практикой целей, при которой их ставят на год и на квартал, а раз в квартал оценивают результат и задают новые.
Что происходит с планом в течение каждого квартала. В первом квартале фиксируются определения MQL и SQL, SLA и сквозные отчеты, собирается список из 150 приоритетных аккаунтов, готовятся страницы под сегменты и первые материалы под роли закупки. Во втором запускаются платные каналы и цепочки исходящих писем и звонков, проходят два вебинара, подключаются первые партнеры, и к концу квартала впервые видны стоимость SQL и доля принятых MQL на живых данных.
Третий квартал масштабирует каналы, у которых стоимость SQL ниже порога, и добавляет отраслевое мероприятие с кейсами клиентов. В четвертом план ревизуется по фактическим конверсиям: считаются CAC и окупаемость года, собираются цели и бюджет следующего периода. Резерв остается нетронутым до решения по гипотезам.
Календарь без учета лага вводит в заблуждение. Пусть цикл сделки в примере равен четырем месяцам, потому что продукт заходит в ИТ-контур клиента и ему нужны интеграции и проверка безопасности. Когда закроется сделка из SQL, созданного в январе? В мае. Значит, SQL, созданные с сентября, дадут выручку уже в следующем году, а на цель текущего работают те, что появились до конца августа. Цикл зависит от чека и сильно расходится по рынку, поэтому его срок берут из CRM по закрытым сделкам.
| Квартал | SQL создано | Сделок закрыто | Новый ARR, млн руб. | Бюджет, млн руб. |
|---|---|---|---|---|
| Q1 | 54 | 6 | 7,2 | 5,6 |
| Q2 | 72 | 8 | 9,6 | 6,4 |
| Q3 | 74 | 12 | 14,4 | 6,4 |
| Q4 | 66 | 14 | 16,8 | 5,6 |
| Год | 266 | 40 | 48,0 | 24,0 |
Первый квартал показывает самые слабые цифры при заметных вложениях. В примере маркетинг тратит 5,6 млн рублей, а сделки приходят только из переходящего пайплайна, всего шесть штук. Если руководство не предупреждено заранее, оно к весне потребует урезать бюджет, и план рухнет именно в тот момент, когда запущенные каналы вот-вот начнут отдавать. Отсюда лаг записывается в план открытым текстом, а отчет первого квартала строится на ведущих показателях.
К 31 августа нужно 178 SQL, а за год по месяцам создается 266, потому что SQL с сентября уже работают на следующий год. Отсюда следует простое правило планирования, а именно расходы последних четырех месяцев всегда работают на пайплайн следующего года. При тех же конверсиях 266 SQL означают около 760 MQL и около 3 040 лидов за год, и бюджет считается от этого годового объема. CAC маркетинга 600 тыс. рублей получен делением бюджета на все 40 сделок года, включая восемь переходящих. На 32 сделки от маркетинга и продаж выходит 750 тыс. рублей, поэтому в плане заранее фиксируют, по какой базе считается CAC, иначе на ревью придется спорить об арифметике.
KPI маркетингового плана, ведущие и запаздывающие показатели и пороги пересмотра
Показатели плана делятся на две группы по скорости реакции. Ведущие, такие как SQL, конверсия между стадиями и срок реакции, меняются быстро и показывают, куда движется воронка. Запаздывающие, то есть сделки, CAC и окупаемость, подтверждаются только через цикл сделки. Если смотреть на одни запаздывающие, о проблеме узнают через полгода. Если смотреть на одни ведущие, можно радоваться объему SQL, который не превращается в деньги.
Каждому показателю нужен порог, при котором план пересматривают. Без порога цифры лежат в отчете и никого не волнуют. С порогом отклонение запускает конкретное действие, например разбор определения, перенос бюджета или остановку канала. Значения в таблице относятся к модели из примера и подбираются под вашу воронку.
| Показатель | Тип | План | Порог пересмотра |
|---|---|---|---|
| SQL в месяц | Ведущий | 16–26, в среднем 22 | Ниже 80% плана два месяца подряд |
| Доля MQL, принятых в SQL | Ведущий | 35% | Ниже 25% за квартал: расходятся определения или источники |
| Срок реакции на MQL | Ведущий | 1 рабочий день | Больше 2 дней у пятой части лидов |
| Стоимость SQL | Ведущий | около 90 тыс. руб. | Выше плана на 25% два месяца подряд |
| Сделки за квартал | Запаздывающий | 6, 8, 12, 14 по кварталам | Отставание больше 20% при выполненном объеме SQL: смотреть конверсию продаж |
| CAC маркетинга | Запаздывающий | 600 тыс. руб. | Выше 750 тыс. руб. по итогам двух кварталов |
| Окупаемость CAC | Запаздывающий | около 8 месяцев при марже 75% | Больше 12 месяцев для такого чека |
| Доля маркетинга в выручке | Запаздывающий | 8% | Выше плана без роста пайплайна |
Для каналов с длинным лагом вводят промежуточные показатели. У контента и SEO сделки появляются через полгода. Что тогда считать успехом раньше? В плане заранее фиксируют рост числа MQL из органики, доля повторных визитов целевых компаний, число запросов, по которым страницы входят в первую десятку. Эти показатели позволяют защитить канал на ревью, пока отдача не пришла.
Для SaaS в KPI добавляют показатель клиентской базы. Если расширение действующих клиентов дает заметную долю нового ARR, у плана появляется второй контур: допродажи и удержание. Он может быть вне зоны маркетинга, но влияет на цель плана, поэтому владельца и порог назначают так же, как для остальных показателей.
Ориентиры окупаемости зависят от сегмента и размера чека. По ориентирам венчурных аналитиков 2021 года для облачных компаний окупаемость CAC закладывают меньше 12 месяцев для малого бизнеса, меньше 18 для среднего и меньше 24 для крупных клиентов, а инвестировать в привлечение разумно при отношении LTV к CAC от трех. Эти цифры служат ориентирами, поэтому свой порог разумно вывести из собственной юнит-экономики. Как считать ее когортами, показано в статьях про LTV и CAC и про юнит-экономику B2B и SaaS, а привязку окупаемости к каналам разбирает материал про ROMI в B2B.
Пример маркетингового плана для SaaS: заполненный шаблон на одной странице
Все расчеты статьи сведены в одну страницу плана. Пример относится к условной SaaS-компании, продающей решение для корпоративных клиентов с годовым чеком 1,2 млн рублей. Все числа иллюстративные и подобраны так, чтобы таблицы сходились между собой, поэтому средними по рынку они не являются. Блоки идут в порядке структуры из начала статьи.
| Блок плана | Содержание |
|---|---|
| 1. Цель | 48 млн руб. новой выручки в год, 40 сделок; 8 из переходящего пайплайна, 32 от маркетинга и продаж |
| 2. Рынок | Три факта: конкурент слабее в средних компаниях с ИТ-отделом, самое частое возражение про интеграции, контекст по общим запросам перегрет |
| 3. Сегмент | Компании 200–2000 сотрудников из двух отраслей, список из 150 приоритетных аккаунтов для ABM |
| 4. Роли закупки | Приоритет: инициатор и ЛПР в первом полугодии; материалы для финансов и безопасности во втором |
| 5. Воронка | Лиды около 2 040, MQL около 510, SQL 178, возможности 107, сделки 32; конверсии 25%, 35%, 60%, 30% |
| 6. Каналы | Контент и SEO, платные каналы, исходящие продажи и ABM, партнеры, мероприятия; роль каждого записана в таблице бюджета |
| 7. Бюджет | 24 млн руб. (8% выручки): 21,6 по каналам, 1,2 аналитика, 1,2 резерв; разбивка по кварталам 5,6; 6,4; 6,4; 5,6 |
| 8. Календарь | Q1 фундамент, Q2 запуск, Q3 масштаб, Q4 ревизия; цикл сделки 4 месяца, SQL с сентября работают на следующий год |
| 9. KPI | SQL 16–26 в месяц, в среднем 22, доля принятых MQL 35%, стоимость SQL около 90 тыс. руб., CAC 600 тыс. руб., окупаемость около 8 месяцев |
| 10. Владельцы и риски | Воронка и бюджет у руководителя маркетинга, SLA у руководителей маркетинга и продаж; риски: срок реакции продаж, зависимость от одного канала |
Что видно из заполненного примера плана. CAC маркетинга 600 тыс. рублей при чеке 1,2 млн и марже 75% окупается примерно за восемь месяцев, что укладывается в ориентиры для среднего сегмента. Первый квартал приносит шесть сделок при расходе 5,6 млн, и это нормально для плана с лагом. Бюджет составляет 8% выручки, а объем лидов около 3 040 в год означает стоимость лида порядка 7,9 тыс. рублей. Эту цифру стоит сравнить со стоимостью лида в собственной CRM.
Чтобы превратить пример в свой план, меняют восемь чисел: средний чек, цель по выручке, число сделок из переходящего пайплайна, четыре конверсии из CRM и длину цикла сделки. Остальное пересчитывается по тем же формулам, а сама работа занимает от одного до двух дней, если данные в CRM собраны, и неделю, если их приходится восстанавливать по закрытым сделкам.
Что проверить сразу после подстановки своих чисел:
- Сходится ли сумма долей бюджета со 100%, а суммы по каналам с общей суммой.
- Совпадает ли сумма SQL по каналам с годовым объемом воронки, включая SQL, которые работают на следующий год.
- Выдерживает ли воронка покрытие пайплайна от 3 раз и больше при вашем проценте закрытия.
- Укладывается ли CAC в порог окупаемости для вашего сегмента.
- Есть ли в календаре точка, после которой новые SQL работают на следующий год.
Как вести план: ритм ревью и что резать при недоборе
Утвержденный план живет только пока его сверяют с фактом. Для этого хватает трех ритмов: неделя, месяц и квартал. Каждый имеет свой вопрос и свою реакцию. Недельная встреча разбирает воронку и застрявшие лиды, а план остается для квартала, иначе команда тонет в тактике. Решения о бюджете принимаются раз в квартал, потому что месячные колебания шумят.
| Ритм | Что смотрят | Какое решение принимают |
|---|---|---|
| Неделя | Новые MQL и SQL, срок реакции, застрявшие лиды | Подтолкнуть продажи, исправить источник |
| Месяц | SQL к плану, стоимость SQL, конверсии стадий, причины отказов | Правка скоринга, перенос части бюджета канала |
| Квартал | Сделки, CAC, окупаемость, пороги пересмотра, определения MQL и SQL | Перераспределение бюджета, остановка канала, правка плана на следующий квартал |
Что резать при недоборе, определяет лаг каналов. Первым идет резерв на гипотезы, ведь его отдачи еще нет. Вторым сокращаются каналы, у которых стоимость SQL превысила порог, а лаг короткий, потому что их можно быстро включить обратно. Последними трогают контент и SEO, у которых лаг самый длинный, поэтому остановка на квартал отодвигает первые SQL еще на полгода. Определения MQL и SQL и срок реакции сокращать нельзя совсем. Они обходятся недорого, зато ошибка в них стоит дороже любого канала.
Квартальное ревью проводится в постоянном составе из трех ролей. За столом сидят руководитель маркетинга, руководитель продаж и представитель финансов, а повестка держится на пяти вопросах: выполнен ли объем SQL, держится ли стоимость SQL, что произошло с конверсиями стадий, какие пороги пересмотра сработали, куда переносятся деньги. Если на встрече нет продаж, половина причин отклонений остается невидимой, и решения принимаются по половине данных.
Для руководства хватает короткого отчета на одну страницу. В нем пять строк: выполнение плана по SQL, стоимость SQL, доля принятых MQL, сделки и пайплайн, три решения квартала. Подробные таблицы остаются у маркетинга и открываются, когда о них спрашивают. Такой отчет укорачивает ревью и держит разговор на решениях.
Проверка плана раз в квартал заодно решает вопрос обновления. Для контент-плана советуют квартальный пересмотр и полное обновление раз в год, и тот же ритм разумно перенести на весь маркетинговый план. В конце четвертого квартала план обновляется целиком, на основе фактических конверсий года, и пересчитывается воронка, цели и бюджет следующего периода.
Где маркетинговый план ломается
Деньги в B2B-планах теряются в одних и тех же местах. Чаще всего деньги теряются в семи местах, и каждое связано с блоками, описанными выше.
- План собран из активностей. Блог, вебинары и контекст расписаны по месяцам, а сумма выручки и число сделок остаются за скобками. Проверка проста: можно ли по плану сказать, сколько SQL нужно в месяц.
- Цель взята как прошлый год плюс процент. Без расчета воронки такая цель не показывает, хватит ли лидов и бюджета.
- Лаг не учтен. Руководство ждет сделок в том же квартале, где потрачены деньги, и режет бюджет за месяц до того, как каналы окупились.
- Маркетинг и продажи считают по-разному. У маркетинга SQL означает заявку с сайта, у продаж договоренность о встрече с ЛПР, и в отчетах обе функции правы.
- План закрывает одну роль закупки. Контент написан для инициатора, а сделки застревают на финансах и безопасности.
- Бюджет поделен поровну между каналами. Канал с лагом полгода получает те же деньги, что канал с лагом месяц, и оба оцениваются по одному сроку.
- У плана нет владельца и ритма. Он лежит в презентации, цифры берутся из памяти, пересмотр не назначен.
Если узнаете в этом перечне свою компанию, сначала правят последний пункт. Владелец и календарь ревью обходятся без денег, а без них исправление остальных шести не удержится дольше квартала.
Частые вопросы про маркетинговый план
Сколько страниц должен занимать маркетинговый план?
Сам план помещается на одну страницу из десяти блоков. Расчеты воронки, бюджета и календарь лежат в приложениях. Если страница не умещается, значит, приоритеты не выбраны.
Маркетинговый план делают на год или на квартал?
Для B2B практичен годовой план с квартальным пересмотром. Один квартал короче цикла сделки, и по такому плану нельзя оценить окупаемость, а годовой с ревизией раз в квартал позволяет вовремя менять каналы.
Кто должен составлять маркетинговый план?
План составляет руководитель маркетинга, но воронку и определения он согласует с руководителем продаж, а бюджет с финансовым директором. Утверждает собственник или CEO, ведь план задает цель, которую компания записывает в годовые результаты.
Чем маркетинговый план отличается от маркетинговой стратегии?
Стратегия отвечает на вопросы о том, какие сегменты и позиционирование выбрать, а план на вопросы о том, какие шаги, сроки и деньги приведут к цели. Стратегия живет год-три, план пересматривается каждый квартал.
Нужен ли отдельный план для каждого продукта или сегмента?
Общий план с отдельными воронками для сегментов обычно достаточен. Отдельный план нужен, когда у продукта другой цикл сделки, другой чек или другая команда продаж.
Что считать в первую очередь
Перед утверждением плана собственнику стоит задать себе вопрос: что компания получит на эти деньги и к какой дате? Если ответа нет, план не готов, сколько бы страниц он ни занимал. Для проверки хватает шести пунктов:
- Цель записана в деньгах и сделках, а доля клиентской базы вынесена отдельно.
- Воронка рассчитана от сделок назад по конверсиям из CRM, а покрытие пайплайна проверено при вашем проценте закрытия.
- MQL и SQL определены вместе с продажами, срок реакции записан.
- Для каждой роли закупки есть материал и канал, а бюджет разбит по каналам с резервом на гипотезы под лимит.
- Лаг между расходом и выручкой записан открытым текстом, а первый квартал защищен ведущими показателями.
- У каждого KPI есть порог пересмотра, а у плана владелец и календарь ревью.
Если хотя бы по двум пунктам ответ отрицательный, исправлять нужно именно их, новые каналы подождут. Сложнее всего собрать данные для первого и второго, и именно здесь чаще всего нужна помощь со стороны. На стратегической сессии команда Didvi вместе с вами разбирает воронку и бюджет и собирает маркетинговый план под ваш цикл сделки.