Сделку в B2B-закупке нередко уносят таблицы в Excel, доработка 1С силами своих программистов или решение отложить проект на квартал. Конкурентный анализ, который сравнивает только похожие сайты, рисует карту чужой категории, и реального выбора покупателя на ней нет. Дальше речь о том, кого включать в сравнение, что смотреть, как провести анализ по шагам и как довести результат до решения.
Что такое конкурентный анализ в B2B и зачем он продукту
Конкурентный анализ в B2B — это регулярное сравнение вашего предложения с вариантами, из которых покупатель реально выбирает, по критериям, влияющим на его решение. Анализ должен быть регулярным, потому что цены, пакеты и сообщения конкурентов меняются, и разовый отчет устаревает быстрее, чем его успевают прочитать все участники сделки.
В B2B сравнение строится вокруг закупочного решения, а сайты конкурентов дают для него материал. Цикл сделки длинный, в выборе участвуют несколько человек, и у каждого свой вопрос: пользователя интересует удобство, финансового директора стоимость владения, ИТ-службу интеграции. Поэтому анализ конкурентов должен ответить на три вопроса, от которых зависит работа и продукта, и маркетинга.
Первый вопрос касается силы продукта в глазах конкретного сегмента. Ответ становится основой позиционирования, а как оно строится, показывает разбор позиционирования IT и SaaS-продукта. Второй вопрос о том, кому и почему продукт проигрывает, и потерянные сделки отвечают на него точнее любого рейтинга. Третий вопрос выводит анализ в действие: что менять в цене, сообщении и процессе продаж, причем у каждого вывода должен быть владелец и срок.
Главная польза анализа в том, чтобы найти место, где ваш продукт выступает иначе. Если у всех участников категории одинаковая упаковка и одинаковое предложение, покупатель сравнивает по цене. Анализ подсвечивает свободные места, где ценность вашего продукта видна яснее, чем у соседей.
Кто ваши конкуренты в B2B: четыре круга
Ошибка обычно рождается уже на этапе списка. В него попадают три-пять компаний из одной категории, и на этом выбор заканчивается, хотя покупатель смотрит заметно шире. Конкурентов в B2B удобно делить на четыре круга по тому, как клиент мог бы решить свою задачу.
- Прямые конкуренты. Продукт той же категории для того же сегмента. Их знают все, и они есть в любом обзоре.
- Заменители по задаче. Другая категория решает ту же проблему, например мессенджер с таблицей вместо планировщика смен или конструктор отчетов вместо готовой аналитики.
- Самостоятельное решение. Команда клиента собирает инструмент сама, будь то доработка 1С, набор скриптов или заказная разработка. Для технически сильных клиентов это один из главных соперников.
- Статус-кво. Клиент оставляет все как есть. Этот круг легко упустить, потому что в списках конкурентов его обычно нет, хотя решение ничего не менять тоже забирает сделки.
Как найти конкурентов из внешних кругов? Самый надежный источник дают слова самих клиентов. На первом созвоне стоит спросить, чем задача решается сейчас и что еще рассматривали. Второй источник находится в CRM, в поле причины потери сделки. Бывает, что среди причин отказа заметную долю занимает «остались на прежнем решении», и тогда статус-кво пора вносить в список. Если причины потерь заполняются нерегулярно, начните со сквозной аналитики в B2B.
Для сегмента, в котором продукт только планирует выступать, список собирается иначе. Его складывают из интервью с будущими покупателями и разговоров с интеграторами, которые в этом сегменте уже работают. Рабочий список обычно умещается в пять-семь позиций, по одной-две из каждого круга, ведь большее число даст шум: на каждую позицию уйдет время, а решение лучше не станет.
Модель пяти сил Портера для SaaS-рынка
Прежде чем сравнивать продукты, стоит оценить сам рынок. Для этого подходит модель пяти сил Майкла Портера: соперничество действующих конкурентов, сила поставщиков, сила покупателей, угроза новых участников и угроза товаров-заменителей. Модель описывает привлекательность отрасли, поэтому ей место в начале анализа, при выборе ниши и сегмента.
| Сила | Вопрос для SaaS-рынка | Что это значит для вас |
|---|---|---|
| Соперничество действующих | Сколько заметных игроков в сегменте и чем они отличаются? | Много похожих игроков толкает рынок к войне цен |
| Сила покупателей | Сколько клиентов дает основную долю выручки категории? | Крупные покупатели диктуют условия и скидки |
| Сила поставщиков | От кого зависит продукт, от облака, данных или каналов привлечения? | Зависимость от одного канала или платформы повышает риск |
| Новые участники | Сколько стоит выйти на рынок и сколько времени займет запуск? | Низкий порог входа означает постоянный приток новичков |
| Заменители | Чем задача решается без продукта вашей категории? | Сильные заменители ограничивают потолок цены |
Подробный расчет по всем пяти силам нужен не всегда. Для начала хватает короткой оценки по шкале «низкая, средняя, высокая» с одним фактом на каждую силу. Если три из пяти сил оказались высокими, ценовая конкуренция вероятна, и вопрос позиционирования стоит решать раньше, чем вопрос функций. При запуске нового продукта такая оценка помогает выбрать сегмент, и этот шаг входит в вывод продукта на рынок.
Что сравнивать в конкурентном анализе по семи слоям
Анализ превращается в бесконечную таблицу, когда в нее добавляют все подряд. Чтобы этого избежать, сравнение раскладывают на слои, и для каждого слоя заранее решают, какой вопрос он закрывает и откуда берутся данные. К концу сбора тогда видно, какие слои закрыты, а какие остались пустыми.
| Слой | Что фиксировать | Где смотреть |
|---|---|---|
| Продукт | Функции, ограничения, интеграции, срок запуска | Сайт, документация, демо, отзывы |
| Цена и упаковка | Тарифы, состав пакета, условия пилота | Страница тарифов, коммерческое предложение |
| Позиционирование | Для кого продукт, главное обещание, доказательства | Главная страница, презентации, выступления |
| Каналы привлечения | Где конкурент ищет клиентов и какое предложение показывает | Поиск, реклама, рассылки, мероприятия |
| Процесс продаж | Демо, пробный доступ, этапы, скорость ответа | Тестовая заявка, интервью с клиентами |
| Клиенты | Сегменты, размер компаний, повод покупки, жалобы | Отзывы, кейсы, интервью с клиентами |
| Ресурсы и динамика | Вакансии, частота релизов, партнерства | Раздел вакансий, заметки о релизах, новости |
Начинать лучше с трех слоев: продукта, цены и позиционирования, поскольку они напрямую влияют на выбор покупателя. Цену и упаковку удобно сверять с собственной тарифной сеткой, устройство которой разобрано в статье про ценообразование SaaS в B2B, а каналы конкурентов лучше смотреть рядом с собственными, как в обзоре каналов привлечения клиентов в B2B.
Слой динамики недооценивают, хотя именно он предупреждает заранее. Раздел вакансий как раз показывает, куда конкурент собирается расти. Массовый набор в продажи говорит о новом сегменте, а набор в разработку интеграций о скорой совместимости с популярными системами. Такие сигналы не заменяют сравнение продуктов, зато помогают понять, каким рынок станет через полгода.
Отдельного внимания заслуживает сегмент, потому что один и тот же продукт в разных сегментах встречает разных конкурентов, а общий список на все случаи жизни скрывает это. Для небольшого завода главным соперником могут оказаться таблицы, для крупного холдинга решение от поставщика ERP. Поэтому каждый сегмент получает собственную матрицу, пусть и с общим набором слоев.
Где брать данные и как собирать их законно
Источников хватает, и почти все они открытые. Надежнее всего работает сочетание внешних данных и разговоров с клиентами. Первые показывают, что конкурент заявляет, вторые сообщают, что клиент реально получил. Если данные расходятся, вам стоит верить клиенту, потому что обещание на сайте проверяется только покупкой.
- Сайт, тарифы и документация. Страницы сохраняют с датой, поскольку цены меняются, а в таблице должен остаться источник.
- Отзывы и обсуждения. Сильнее всего они говорят о слабых местах продукта и поддержки.
- Вакансии и заметки о релизах. Из них видно направление развития и скорость команды.
- Потерянные и выигранные сделки. Лучший внутренний источник, ведь в нем уже есть причина выбора и конкретный соперник.
- Интервью с клиентами. Обычно хватает пяти-восьми разговоров, чтобы увидеть повторяющиеся причины выбора и сомнений.
Интервью стоит строить вокруг прошлого решения клиента, потому что рассказ о реальном выборе богаче размышлений о будущем. Достаточно трех вопросов: что клиент рассматривал, прежде чем выбрать, что в итоге решило дело и что почти заставило отказаться. Ответы на них становятся и списком конкурентов, и критериями, и весами для матрицы.
У сбора есть юридическая граница, которую задает закон о защите конкуренции (135-ФЗ). Его статья 14.7 запрещает недобросовестную конкуренцию, связанную с незаконным получением, использованием или разглашением коммерческой тайны, в том числе получение и использование информации конкурента без согласия того, кто вправе ею распоряжаться. Спокойнее всего использовать то, что компания публикует сама или что клиенты рассказывают добровольно. Документы конкурента, составляющие коммерческую тайну, закрытые чаты и сведения от бывших сотрудников, обязанных их не разглашать, в анализ брать нельзя. В пограничных случаях решение остается за юристом.
Как провести конкурентный анализ по шагам
Порядок здесь важен. Если начать со сбора данных, анализ легко утонет в деталях, поэтому первым шагом называют решение, ради которого идет анализ. Шесть шагов образуют процесс, который одна команда обычно проходит за две-три недели.
Шаг 1 посвящен решению. Формулировки вроде «пересобрать тарифы», «выбрать сегмент для запуска» или «обновить сообщение на главной» сразу задают, какие слои важны. Без решения анализ становится отчетом, который прочитают и закроют. Шаг 2 собирает список из пяти-семи позиций из четырех кругов, включая статус-кво.
Шаг 3 выбирает критерии и веса. Критерии берутся из слов клиентов, то есть из того, что они реально сравнивали при покупке. Вес показывает силу влияния критерия на выбор, и в сумме веса равны ста. Шаг 4 собирает данные, и в каждой ячейке остаются факт, источник и дата, чтобы через квартал можно было понять, что изменилось. Для каждого конкурента удобно завести карточку из одинаковых полей: для кого продукт, главное обещание, тарифы и условия пилота, сильные и слабые места по словам клиентов, последние изменения с датой. Единый формат позволяет сравнивать игроков между собой и сразу показывает, где данных не хватает.
Шаг 5 ставит оценки по шкале от 1 до 5. Чтобы оценки не плавали, у каждого балла описывают якорь. Для критерия интеграции с 1С единица может означать отсутствие обмена, тройка выгрузку файлами по расписанию, пятерка двусторонний обмен в реальном времени. Оценку лучше ставить двоим независимо, а расхождения обсуждать, ведь именно в них прячутся допущения. Шаг 6 переводит выводы в решения с владельцем, сроком и метрикой проверки.
Пример конкурентного анализа с взвешенной матрицей на условной модели
Для примера возьмем условный SaaS для планирования смен на производстве. Типовой клиент здесь завод с пятьюдесятью сотрудниками в сменах. В сравнении участвуют три конкурента из разных кругов и статус-кво в виде таблиц. Откуда берутся баллы и веса? Веса получены из условных интервью с клиентами, баллы поставлены по описанным якорям, и все числа ниже учебные: они показывают механику расчета, а реальный рынок не описывают.
| Критерий | Вес | Мы | Конкурент А | Конкурент Б | Конкурент В | Таблицы |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Интеграция с 1С | 25 | 4 | 5 | 2 | 4 | 1 |
| Скорость запуска | 20 | 4 | 1 | 5 | 2 | 5 |
| Цена за 50 сотрудников | 15 | 3 | 1 | 4 | 2 | 5 |
| Мобильное приложение для смен | 15 | 5 | 2 | 4 | 1 | 2 |
| Поддержка и обучение | 15 | 3 | 4 | 2 | 5 | 1 |
| Отчеты для директора | 10 | 4 | 4 | 3 | 3 | 1 |
| Итог из 100 | 100 | 77 | 58 | 66 | 58 | 51 |
Итог считается просто: вес каждого критерия умножается на балл, сумма делится на пять, и получается число из ста. Условный продукт набирает 77 из 100, ближайший конкурент Б 66, а таблицы получают 51. Если же веса расставить по мнению команды, где мобильному приложению отдано 35 пунктов, отчетам 25, а остальным четырем критериям по 10, продукт получил бы 83, то есть на 6 пунктов больше. Такой результат создал бы ощущение запаса, хотя клиенты его не видят. Надежность вывода проверяют сдвигом весов. В условном примере перенос до пяти пунктов веса между любыми двумя критериями оставляет продукт на первом месте с отрывом не меньше восьми баллов, поэтому вывод о лидерстве устойчив.
Решения принимаются по отдельным строкам, потому что общий балл усредняет разрывы. Сравнение по критериям показывает, кому и где проигрывает продукт.
| Критерий | Кому проигрываем | Разрыв в баллах |
|---|---|---|
| Интеграция с 1С | Конкурент А | 1 |
| Скорость запуска | Конкурент Б и таблицы | 1 |
| Цена за 50 сотрудников | Таблицы, а также Б | 2 |
| Поддержка и обучение | Конкурент В, а также А | 2 |
Картина проясняется, когда рядом поставить цену и функциональную глубину. На карте продукт самый глубокий среди всех участников и дороже только таблиц и конкурента Б, поэтому выигрывает там, где цена не решает. Конкуренты А и В расположены слева, потому что они дороже и уступают продукту по среднему баллу остальных критериев. Цена такой позиции в том, что по скорости запуска продукт уступает конкуренту Б, а по интеграции с 1С конкуренту А, и в сообщении стоит делать ставку на сочетание глубины и умеренной цены.
Обратите внимание на статус-кво: таблицы набрали меньше всех баллов, но по доступности цены и скорости запуска у них максимум, а по таким критериям нередко решает небольшой клиент. Поэтому главным соперником такого продукта на старте может оказаться привычка вести смены в таблице, и с ней работает пробный запуск с бесплатным переносом данных.
Как использовать результаты анализа конкурентов и превратить вывод в решение
Каждая строка с разрывом должна стать решением с владельцем, сроком и метрикой проверки. Для условного примера цепочка от наблюдения до метрики выглядит следующим образом.
| Вывод анализа | Решение | Метрика проверки |
|---|---|---|
| Таблицы выигрывают по цене входа | Ввести пилот на одну смену с бесплатным переносом данных | Доля пилотов, дошедших до оплаты |
| Конкурент А сильнее по интеграции с 1С | Вынести готовые обмены с 1С на главную страницу и в сообщение для продаж | Конверсия из демо в расчет |
| Конкурент В выигрывает поддержкой | Добавить обучение смен в стандартный пакет | Срок до первой отправленной смены |
| Продукт силен мобильным приложением | Показывать приложение на первом экране демо | Доля демо с показом приложения |
Выводы попадают к трем адресатам, и у каждого свой запрос. Отделу продаж нужны короткие карточки возражений по каждому конкуренту, где написано, что соперник говорит, что отвечать и чем подтвердить ответ. Продукту нужен список разрывов в порядке влияния на потерянные сделки. Маркетингу нужны правки в сообщении и упаковке, а принципы такой работы собраны в тексте о продуктовом маркетинге в B2B и SaaS.
Зрелый анализ узнается по решениям, от которых компания отказалась. Если по итогам не появилось ни одного пункта «этим заниматься не будем», список получился слишком гибким, и сил на него не хватит.
Как часто обновлять анализ и какие ошибки встречаются
Как часто возвращаться к таблице? Рынок меняется непрерывно, поэтому одного прохода мало. Работает двухуровневый ритм: полный анализ раз в квартал и короткий просмотр изменений раз в месяц. Месячный просмотр обычно занимает около часа и охватывает цены, новые функции, сообщение на главной и свежие вакансии. Внеплановый пересмотр запускают события, например потеря крупной сделки, выход нового игрока или смена тарифов у лидера.
Ошибки в конкурентном анализе повторяются из проекта в проект. Ниже собраны шесть самых заметных, и почти каждая лечится порядком шагов, без дополнительных данных.
- Список ограничен прямыми конкурентами. Заменители, самостоятельное решение и статус-кво выпадают, и картина получается неполной.
- Критерии выбирает команда продукта. Веса из интервью с клиентами дают другой результат, как показал пример выше.
- Данные собраны без источника и даты. Через квартал невозможно понять, устарела цифра или была ошибочной.
- Сравнение строится на заявлениях с сайта. Поддержка, скорость запуска и качество интеграций проверяются только разговором с клиентом.
- Анализ делается ради анализа. Без решения, владельца и срока отчет забывают через неделю.
- Все конкуренты разобраны одинаково глубоко. Двух ближайших стоит разобрать подробно, остальных хватит оценить по трем слоям.
Частые вопросы о конкурентном анализе
Сколько конкурентов брать в анализ?
Обычно хватает пяти-семи позиций из разных кругов, поскольку меньше трех мало для поиска закономерностей, а больше десяти делают таблицу тяжелой и решений не добавляют.
Кто должен проводить анализ?
Лучше всего работает пара из продуктового маркетолога и руководителя продаж. Первый держит структуру и источники, второй приносит голос клиентов из сделок. Данные собирает один человек, а оценки ставят двое независимо друг от друга.
Нужны ли платные сервисы?
Для первого прохода достаточно открытых источников и интервью. Платные инструменты, конечно, окупаются, когда нужен постоянный мониторинг многих игроков, хотя решение за команду они все равно не принимают.
Что делать, если прямых конкурентов нет?
Скорее всего, они есть в других кругах. Проверьте заменители по задаче и самостоятельные решения клиентов, ведь именно с ними придется соперничать на новом рынке.
Чем конкурентный анализ связан со SWOT?
Конкурентный анализ сравнивает вас с внешними вариантами выбора. SWOT собирает внутренние и внешние факторы в одну картину, и результаты сравнения становятся для него сырьем. Пошаговый пример есть в статье SWOT-анализ в B2B и IT.
Что проверить перед запуском анализа
Перед стартом стоит пройти короткий чек-лист, ведь каждый пункт экономит неделю работы на этапе, где ошибка обходится дороже всего.
- Сформулировано решение, ради которого проводится анализ, и назначен человек, который его примет.
- В списке есть конкуренты из всех четырех кругов, включая статус-кво.
- Критерии и веса взяты из слов клиентов, проведено хотя бы пять разговоров.
- Каждая ячейка таблицы содержит факт, источник и дату.
- Источники открытые, юридические границы согласованы.
- Результат записан как набор решений с владельцами, сроками и метриками.
- Назначена дата следующего пересмотра.
Если нужна помощь, чтобы собрать данные, выбрать критерии и превратить результат в позиционирование и план для продаж, команда Didvi проводит стратегические сессии для B2B, IT и SaaS, заявку можно оставить на сайте.